NO DEJES QUE EL CINISMO MINE TU LUGAR DE TRABAJO

 

Jamil Zaki en la edición de septiembre – octubre  de Harvard BusinessReview plantea que algunas culturas corporativas están dominadas por la desconfianza y paranoia, lo que conduce a una serie de resultados negativos como un desempeño bajo, burnout, alta rotación y comportamientos tramposos y traicioneros.

Esto es lo que le ocurrió en 2014 a Microsoft. En dicho año su crecimiento se había estancado y había perdido cuota de mercado a favor de otras compañías como Apple, Google o Amazon, teniendo, además, fama de estar en una situación decrépita y fuera de onda, como un barco gigante moviéndose en la dirección errónea. En 2017 Satya Nadella en su libro: “Hit refresh” destacaba que los fallos de Microsoft tenían su origen en un problema profundo: la existencia de una cultura atrapada en la desconfianza, competencia y tribalismo, que acababa con la moral de su profesionales y reprimía la innovación. En el libro Nadella mencionaba una ilustración del organigrama de Microsoft realizada por Manu Cornet que mostraba las divisiones de la compañía como  círculos  representados en rígidos  separados apuntándose con armas entre sí. La viñeta pretendía ser divertida pero el problema que ponía de manifiesto no lo era.

Numerosas organizaciones se han visto sobrepasadas por el cinismo o la creencia de que las personas son egoístas, codiciosas o deshonestas. Las personas con una expectativa pobre de las acciones de los demás murmuran y son proclives a la traición y a las puñaladas por la espalda, comportamientos que sacan lo peor de los demás, lo que a la larga confirma a los cínicos.

Afortunadamente el autor opina que podemos tomar medidas para evitar estos escenarios. Décadas de investigaciones ofrecen una perspectiva de la forma en que las personas caen en la trampa del cinismo, de cómo la política y prácticas de una organización pueden ser responsables de esta situación y de lo que pueden hacer los líderes para ayudar a que los profesionales escapen de esta trampa.

Si vemos el mundo a través de una lente de cinismo las personas parece que van exclusivamente a lo suyo, los actos de amabilidad esconden motivos ocultos y confiar en los demás hace que seas considerado como un inocentón. Pero un exceso de cinismo puede ser tóxico a cualquier nivel. Individualmente los cínicos van a ganar menos dinero a lo largo de su vida, van a experimentar más episodios depresivos y a tener más riesgo de padecer enfermedades cardiacas que los que no son cínicos. Microsoft, también, puede ser un ejemplo de lo negativo que puede ser el cinismo en las organizaciones y en el entorno laboral.

A pesar de sus consecuencias nocivas el cinismo parece que está aumentando. En 1972 el 45% de los estadounidenses, por ejemplo, creían que podían confiar en la mayoría de las personas, según General Social Survey. En 2018 esta opinión había descendido hasta un 30% aproximadamente. En la edición de 2022 del Barómetro anual deConfianza de Edelman casi el 60% de las personas entrevistadas de 27 países decían que por principio desconfiaban de los demás. Este escepticismo no solo se refiere a las personas a nivel individual sino que incluye a los líderes políticos, instituciones y organizaciones.

Las razones por las que el cinismo está tan extendido aunque sea muy perjudicial son múltiples. En ocasiones son de carácter cultural: en los países en los que la corrupción y las desigualdades son la norma es más fácil que el cinismo prospere. Algunas profesiones son más vulnerables: los periodistas pueden tener éxito propagando mentiras o los fundadores de start- ups con frecuencia exageran, lo que contribuye de forma significativa a generar un clima de desconfianza.

El cinismo se aprovecha también de los errores en la forma en que las personas piensan y sienten, por lo que si entendemos tres de sus motores principales podremos tomar medidas para erradicarlo de las organizaciones. Estos motores son:

I.- SINTONÍA CON LA MALDAD

La mayor amenaza para los seres humanos son otros seres humanos que pueden hacer trampas, robar y aprovecharse de nuestra confianza. La respuesta de la naturaleza ante estas amenazas sociales es la de equiparnos con una coraza psicológica, a la que los científicos llaman la “detectora de trampas y engaños”. Ésta nos ayuda a distinguir entre personas “malas” tales como delincuentes y estafadores y personas “buenas”, pero también nos puede llevar a sumir que las personas son malas y a centrarnos en sus peores cualidades. Los psicólogos llaman a este fenómeno “asimetría positiva – negativa, pero se puede considerar como una sintonía con la maldad.

Un proverbio ruso mantiene que una goa de alquitrán estropea un barril de miel. Nuestros juicios sociales pueden funcionar de forma similar. En lo que se considera actualmente como dos estudios clásicos los investigadores John Skowronski y Donald Carlston hablaban a los participantes sobre alguien que actuaba moralmente (ayudando a los desconocidos) , otro que se comportaba de forma inmoral ( evadiendo impuestos ) y otro que era una combinación de los dos anteriores. Las personas juzgaban al inmoral con mayor rapidez que alababan al moral y consideraban que el que actuaba de ambas formas estaba contaminado moralmente.

Por tanto, tendemos a imaginar  que los demás son peores de lo que son en realidad y cuando interactuamos con esa versión en lugar de con la real nuestras respuestas pueden ocasionar daños y extender aún más el cinismo.

II.- RESPUESTAS (GOLPES) PREVENTIVOS

Los cínicos con frecuencia piensan que la mejor defensa es un buen ataque. Investigaciones recientes realizadas por el autor han encontrado que los individuos cínicos, aquellos que no están de acuerdo con afirmaciones del tipo: “la mayor parte de las personas son buenas”, están menos dispuestos a donar su tiempo, dinero o a ayudar a los demás. Otro estudio dirigido por Malia Mason en la Universidad de Columbia revela que las personas que consideran que los demás son deshonestos tienen más tendencia a negociar de forma deshonesta ellos mismos.

Las acciones de tipo anticipatorio pueden dañar a todos los involucrados. Las personas muestran devuelven la amabilidad con amabilidad y contraatacan ante la crueldad, lo que muestra que las acciones de los cínicos sacan lo peor de los demás. En una encuesta realizada en 2020 los psicólogos responsables exploraban estas profecías auto - cumplidas preguntando a los participantes sobre sus interacciones sociales una vez al día durante una semana. Encontraron que los cínicos suelen actuar de forma irrespetuosa con sus amigos y compañeros , lo que incrementa la falta de respeto de éstos hacia el cínico. En otro estudio los psicólogos Harold Kekkey y Anthony Stahelski pidieron a pares de personas que participasen en un juego en el que podían cooperar o hacer trampas. Como los cínicos esperaban que sus parejas hiciesen trampas solían empezar el juego engañando. En rondas sucesivas los compañeros de los cínicos dejaban de mostrarse confiados y hacían trampas también, efecto que los investigadores llaman de “asimilación del comportamiento”.

III.- LA “ILUSIÓN” DEL CÍNICO

los cínicos autoproclamados con frecuencia consideran su cinismo como una sabiduría adquirida duramente y creen que los que no comparten esta idea son unos ingenuos.

Una investigación liderada por Olga Stavrora de la Universidad de Tilburg encontró que el 70% de los participantes creía que los cínicos son más inteligentes, en general, que los no cínicos, aunque los primeros no obtienen buenos resultados en las pruebas cognitivas y no son “socialmente inteligentes”.

Aunque acusen a los demás de mostrar una confianza ciega parece que son ellos los que demuestran una desconfianza ciega. Al considerar a todos bajo la misma lente oscura no consiguen captar las señales que distinguen a los colaboradores de los tramposos, pero mientras las personas sigan pensando que el cinismo es una actitud inteligente los cínicos se verán recompensados.

No es solo la psicología humana la que conduce a los empleados hacia la desconfianza, las políticas y prácticas de las organizaciones también pueden conseguirlo si están basadas o refuerzan el cinismo, como ocurrió en el caso de Microsoft. Dos de las estrategias que utilizó Steve  Ballmer, predecesor de Nadella en Microsoft son muy comunes en muchas organizaciones. Éstas son:

1.- Liderazgo suma cero. Ballmer, por ejemplo, implementó un sistema por el que los profesionales con el mejor desempeño en cada equipo obtenían todas las recompensas, mientras los peores eran apercibidos o despedidos. Este método busca fomentar la competitividad natural de las personas, pero hace que los profesionales consideren su entorno laboral como el de un juego de suma cero. En el caso de Microsoft los profesionales eran recompensados no solo por hacerlo bien, sino también por hacer que sus compañeros fracasasen y como resultado la compañía se vio inmersa en una serie de luchas internas.

Pocas organizaciones utilizan este método en la actualidad, pero muchas siguen promoviendo la cultura del “genio”, valorando a la estrella creativa  individual que aporta nuevas ideas y no la innovación colectiva.

2.- Exceso de control. Los líderes que no confían en sus profesionales tienden a restringirles, presionarles y supervisarles para asegurarse que hacen lo mínimo y para prevenir que eludan sus tareas laborales y hagan trampas. Como resultado los empleados detectan esa desconfianza claramente, con lo que confían menos en su organización, se sienten menos motivados e irónicamente, si pueden, van a procurar engañar al sistema.

Cuando los directivos fuerzan a los trabajadores a hacer al menos lo mínimo consiguen que éstos se esfuercen por hacer solo esto y la moral se resiente en el proceso.

Esta situación es desalentadora: la desconfianza y la competición nos están conduciendo en un sendero de un solo sentido hacia el fracaso. Afortunadamente existen estrategias claras que pueden ayudar a las organizaciones a revertir el curso de esta situación. Inyectar “anticinismo” requiere implementar dos enfoques:

a).- Desarrollar políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y confianza

Cuando contemplamos el mundo como un juego de suma cero, este se encoge, lo mismo que nuestras relaciones. El “anticinismo” puede parecer una actitud ingenua pero es la estrategia más eficaz a largo plazo.

 Nadella y su responsable de recursos humanos; Kathleen Hogan, introdujeron medidas en Microsoft dirigidas a acabar con los hábitos cínicos de su organización., incluyendo la reestructuración del sistema de incentivos de la compañía: los profesionales ya no serían recompensados por eclipsar a sus compañeros o castigados si éstos sobresalían. En lugar de ello eran evaluados y recompensados por el comportamiento de colaboración. De esta forma los profesionales bajaban sus defensas y compartían su conocimiento, habilidades y perspectivas libremente.

 b).- Asegurar que todos los líderes de la organización, no solo los de la cúpula, modelen comportamientos que favorezcan la confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Si las personas ven que confiamos en ellas suelen responder demostrando lo que los economistas llaman “confianza ganada”. Demostrar confianza en los demás es una forma sencilla por la que los líderes pueden reducir la desconfianza y paranoia en sus organizaciones, por ejemplo, dejando que las personas realicen sus propias elecciones. Cuando cultivamos la confianza los equipos sobresalen. Investigaciones realizadas en colectivos de docentes, trabajadores de venta al por menor y personal militar han encontrado que aquellos que sienten que se confía en ellos tienen una mayor autoestima y tienen una mejor relación con sus supervisores, logrando un mejor desempeño, también.

Las prácticas anticinismo en Microsoft tuvieron éxito y bajo el liderazgo de Nadella la capitalización en el mercado de la compañía se disparó por sus incursiones en otros campos como la inteligencia artificial y otras áreas innovadoras, alimentadas por una cultura que se centra en la colaboración, empatía y en la comunidad.

La confianza es solo un componente del liderazgo anticinismo. Los líderes deben, también, examinar factores estructurales del entorno laboral, tales como el análisis de si los valores son transmitidos y forman parte real de la cultura y no solo declaraciones de intenciones sin nada detrás o si las remuneraciones, bonus y beneficios se distribuyen de forma justa y equitativa. Si esto no ocurre será difícil vencer al cinismo.