CLAVES PARA REUNIONES INDIVIDUALES EFICACES

 

Steven G. Rogelberg en pshysiciansleaders.org del pasado 16 de diciembre, plantea que pocas organizaciones ofrecen guía o formación a los directivos sobre cómo reunirse individualmente con sus profesionales, pero que, según sus investigaciones, aquello que no se reúnen con la suficiente frecuencia con sus subordinados o que las gestionan inadecuadamente se arriesgan a que los miembros de sus equipos se sientan desconectados, tanto funcionalmente como emocionalmente.

Los mejores directivos reconocen que las reuniones individuales son fundamentales para desempeñar correctamente su rol, generando confianza y seguridad psicológica.

El autor propone las siguientes recomendaciones:

I.- ANTES DE LA REUNIÓN

1.- Comunicar la iniciativa. Se puede hacer en una reunión de equipo para que todos reciban el mensaje al mismo tiempo y ninguno se sienta excluido. Se pueden ligar las reuniones a los valores de la organización (escuchar la voz de losprofesionales) y a los propios (procurar ser un líder que apoya). Informar que estas reuniones no son una señal de falta de satisfacción con el trabajo del equipo, ni pretenden ser una forma de microgestión. Son una oportunidad para conocerse mejor, aprender de los desafíos y discutir las carreras y para ofrecer ayuda si es necesario. Este es, también, el mejor momento para decir lo que pedimos a los miembros del equipo para que las reuniones sean un éxito: incluir prioridades clave, mostrar curiosidad y compromiso, comunicar sinceramente, pensar en profundidad sobre los problemas y soluciones y estar dispuestos a pedir ayuda y feedback.

2.- Determinar la frecuencia, evitando en lo posible las cancelaciones. Las investigaciones de Rogelberg muestran que debemos adoptar una de estas tres posibilidades: reuniones semanales de 30 minutos aproximadamente, cada dos o tres semanas durante 45 o 60 minutos o con algunos miembros semanalmente y con el resto cada dos semanas.

Para determinar la cadencia adecuada debemos considerar:

a).- La experiencia de los miembros. Cuanto menor es recomendable mayor frecuencia.

b).- El tiempo en el puesto. Si el directivo se ha incorporado recientemente , las reuniones semanales son ideales para establecer relaciones.

c).- El tamaño del equipo. Si es grande ( 10 o más personas) puede ser necesario espaciarlas y reducir el tiempo. Para facilitar la carga se puede introducir el mentoring entre compañeros, por el que los miembros del equipo ofrecen guía y feedback a otros miembros en lugar de apoyarse exclusivamente en el directivo.

d).- Si es presencial o en remoto. En el segundo caso las reuniones semanales sirven para no perder el contacto.

e).- Las preferencias de los miembros del equipo, para dar a los empleados voz en la decisión.

3.- Determinar el lugar de encuentro. Si es presencial escoger un lugar en el que el empleado se sienta cómodo, tranquilo y sin distracciones.

4.- Preparar el orden del día, con la participación del  profesional con el que se va a celebrar la reunión. Puede hacerse elaborando cada parte una lista de temas a discutir o preguntando el directivo sobre lo que quiere el empleado que se trate en la reunión o sobre cómo le van las cosas.  cuáles son sus prioridades o problemas que quiera comentar o  si le puede ayudar de alguna manera, por ejemplo.   

II.- DURANTE LA REUNIÓN

Una reunión individual productiva y valiosa debe abordar tanto las necesidades prácticas como personales del profesional: sentirse respetado, escuchado, valorado y que se confía en él. Para ello debemos:

1.-Marcar el tono. Estar presente, desconectar alertas del correo, guardar el móvil y silenciar las notificaciones de texto. Recordar que la reunión va a versar sobre las necesidades, desempeño y compromiso de el empleado.

Comprobar cuál es nuestro estado de ánimo. El que incorporemos a la reunión va a tener un efecto contagioso, por lo que hay que comenzar con energía y optimismo, reiterando las metas de la reunión y pasando a algún tema no relacionado con el trabajo.

2.- Escuchar más que hablar. El maor predictor del éxito de este tipo de reuniones es el tiempo de participación activa del profesional medido por el tiempo que habla durante la reunión. Lo ideal es que sea de un 50 a un 90%.

La escucha debe ser activa para entender bien lo que transmite el empleado antes de hablar el directivo. Mostrar interés genuino, sin juicios y reconocer el punto de vista del profesional aunque estemos en desacuerdo. Hacer preguntas que aclaren y cuestionen de forma constructiva sus opiniones y procurar que el miembro del equipo ofrezca soluciones potenciales a los problemas. Hay que mantener una actitud vigilante en relación con nuestro lenguaje corporal para asegurar que estamos creando un espacio agradable y seguro.

3.- Incluir nuestra perspectiva una vez que se ha escuchado atentamente. Es el momento de ofrecer feedback honesto y específico sobre las perspectivas o acciones del empleado.

4.- Ser flexible y modificar la agenda si es necesario, centrándonos en los puntos que son más importantes. Si algún tema queda sin tratar se puede trasladar al orden del día de la siguiente reunión.

III.- CIERRE DE LA REUNIÓN

Para finalizar la reunión adecuadamente debemos aclarar los acuerdos y actuaciones posteriores de cada parte, incluyendo cómo vamos a apoyar los siguientes pasos. Si tanto el directivo como el empelado documentan estos aspectos existen más posibilidades de que las acciones se lleven a cabo. Genera, también, continuidad entre reuniones y permite un seguimiento.