Paul Ingram y Yoonjin Choi en la edición de noviembre -
diciembre de Harvard Business Review plantean cómo han dirigido docenas de
estudios para determinar si una perspectiva clara de los valores personales
puede afectar la toma de decisiones, motivación, relaciones, bienestar,
liderazgo y desempeño.
Durante años, como
estudiosos del comportamiento organizacional y consultores los autores han
investigado sobre lo que se puede considerar como el valor de los valores. Lo que
han descubierto es llamativo: cuando, como líderes, alineamos los valores de la organización con
nuestra estrategia y los valores de nuestros profesionales, creando una
alineación entre los valores, se cosechan todo tipo de beneficios como, por
ejemplo, el incremento de la satisfacción en ele trabajo, disminución de la
rotación, mejor trabajo en equipo, comunicación más efectiva, mayores
contribuciones a la organización, negociaciones más productivas y quizás
sorprendentemente una mayor diversidad, inclusión y equidad.
El hallazgo que más les
impresionó fue el que encontraron al analizar las divisiones de una organización
multiunidad y ver como los COO que presentaban una alineación entre los valores
baja necesitaban un incremento de salario de hasta un 40% para mostrar la misma
tendencia a permanecer en sus puestos que los que su alineación de valores era
elevada.
El interés en que las
organizaciones ordenen adecuadamente sus valores nunca ha sido tan alto.
Durante años los cambios culturales y económicos, muchos de ellos ocasionados
por las nuevas tecnologías, han forzado a las compañías a revisar lo que
valoran en las relaciones con sus empleados, sus clientes y hasta las
sociedades en las que se encuentran. La pandemia global y un renovado
sentimiento de urgencia en relación con temas de justicia social han movilizado
recientemente esos esfuerzos. A lo largo de industrias y sectores las
organizaciones se han visto forzadas a preguntarse:
a).- ¿Cuáles son los
valores que defendemos?
b).- ¿Qué nos une los
unos a los otros y a la comunidad?
En sus trabajo Ingram y
Choj han visto compañías tambalearse cuando no pueden responder a estas
preguntas de forma que alineen sus valores institucionales tanto con su
estrategia como con los valores de sus empleados. Por ejemplo Netflix y Disney han
descubierto, cada una a su manera, lo complicado que resulta desarrollar y
seguir una estrategia organizacional cuando los empleados creen que sus valores
superan a los de su organización.
Pero las compañías
también están reconociendo que si se alinean con los valores de sus
profesionales incrementarán de forma llamativa la retención de los mismos, lo
que resulta vital en un momento, como el actual, en el que el desempleo está en
niveles bajos y deben luchar por el talento. La necesidad de esta alineación va
a seguir incrementándose ya que los profesionales buscan cada vez más encontrar
un significado en su trabajo y están escogiendo sus carreras y trabajos en
función de esto. Erika Irish Brown, directora de talento en Citigroup, resumía
recientemente esta situación con las siguientes palabras: “Existen muchas
compañías en el mercado y si no existe alineación entre los valores en una de
ellas, se sigue buscando hasta encontrar esta situación en otra”.
Para ver claramente
cómo alinear valores debemos comenzar por entender lo que son y lo que no son.
Son simplemente principios para evaluar: determinan si alguien percibe algo
como bueno o malo o importante. Los valores no son creencias y no están
relacionados fuertemente a aspectos demográficos tales como la raza o género.
Podemos pensar en los
valores como los fines que perseguimos y en las creencias como los caminos que
nos conducen a esos fines. Si, por ejemplo, consideramos a dos personas que
valoren la creatividad podemos tener que la primera crea que se consigue a
través de la contemplación serena, mientras la segunda a través de la
interacción con los demás. Tienen la misma meta pero la perseguirán de forma
muy diferente.
Como podemos estar
equivocados con nuestras creencias podemos modificarlas. Una forma de hacerlo
consiste en interactuar con otros que tengan creencias distintas. Esto no
ocurre con los valores. Si somos una persona madura nuestros valores siempre
serán correctos para nosotros y no pensaremos en cambiarlos.
Los líderes, deben
tener cuidado de no caer en dos trampas cuando tratan de construir una cultura
y mejorar el desempeño:
a).- Con demasiada frecuencia
los líderes creen que si recitan continuamente los valores de la organización los empleados caerán bajo su hechizo, como si
fueran zombies. Este enfoque suele tener un efecto alienante, ya que
independientemente de dónde trabajen las personas no quieren que se les
impongan unos valores de forma unilateral, especialmente si no están alineados
con los suyos. Cuando esto ocurre sienten que se les ha robado la autonomía y
se vuelven más cínicos, lo que irónicamente hace que empiecen a comportarse de
forma menos ética.
b).- El segundo error
implica una presunción distinta: trabajar para desarrollar valores compartidos
es contrario a los objetivos de diversidad, inclusión y equidad. Es incorrecta
porque es mejor tener a empleados que trabajen en la misma dirección,
persiguiendo los mismos valores.
Los autores, en su
trabajo con organizaciones, siguen 5 pasos para establecer los fundamentos de
la alineación de valores, que deben ser seguidos secuencialmente. Éstos son:
1.-
Identificar los valores individuales de los miembros de la organización.
Su método favorito
consiste en que el mayor número posible de empleados sigan un proceso por el
que identifican sus valores principales, trabajan en las relaciones entre ellos
y producen lo que llaman una “estructura de valores”, que representa los 8
valores que son más significativos para cada individuo y las interdependencias
que esa persona percibe entre ellos. Por ejemplo, alguien puede creer que
perseguir la excelencia satisfará el valor de logro. Este ejercicio facilita
comprender qué es lo que importa más a los profesionales y, también les ayudará
a entenderse ellos mejor.
2.-
Identificar prioridades claves de la estrategia
La pregunta crucial a
hacer en esta etapa es “¿Qué es lo más importante que la organización puede
hacer para alcanzar su estrategia?” La respuesta ayudará a alinear los valores
oficiales con la misión de la organización.
3.-
Buscar valores candidatos que sirvan a la estrategia y resuenen en los
individuos
Normalmente en esta
fase deben trabajar un grupo de profesionales que incluyan representantes de
varios niveles junto a líderes senior, a los que se les debe presentar el resumen de las
prioridades estratégicas clave , junto a los resultados del primer paso.
Posteriormente se debe pedir al grupo que genere múltiples candidatos a valores
de la organización.
4.-
Evaluar los valores candidatos
Este es el momento de
dar voz a todos en la organización. Los autores recomiendan ser lo más
inclusivos posible en esta etapa y cualquier miembro de la organización cuyo
trabajo sea significativo para el éxito de la misma debe ser invitado. Por
ejemplo el Museo Guggenheim incluyó en esta fase a trabajadores contratados,
artistas y miembros de su comité de dirección, además de a sus empleados.
Una inclusión amplia
tiene dos ventajas principales:
a).- Revela que
declaraciones de valores resuenan en las personas que componen la organización.
b).- La inclusión
genera compromiso.
Muchos líderes sienten
temor ante la idea de invitar a toda la compañía a evaluar y determinar algo
tan importante como los valores, pero es mejor que conozcan cómo se sienten sus
profesionales en relación con los valores.
En esta fase es también
importante que los líderes recuerden que están ofreciendo a todos una voz que
no un voto, ya que ellos considerarán cuidadosamente todo el feedback recibido
para determinar los valores, pero no pueden prometer que cualquier valor,
aunque sea muy popular, va a ser oficial.
5.-
Seleccionar los candidatos más valorados para generar un conjunto final de valores
organizacionales
Este es un trabajo para
un equipo pequeño que debe incluir, también, a los líderes, porque puede ser
necesario tomar decisiones importantes a la hora de la redacción de los mismos.
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