ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES, PRIMER SECRETO: LOS EQUIPOS

 

Josh Bersin en “Irresistible.The seven secrets of the world´s most enduring, employee – focused organizations”, plantea que el primer secreto de una organización irresistible, como hemos visto en una entrada anterior, es considerar la importancia de los equipos en detrimento de la jerarquía.

En este sentido los equipos de alto desempeño se caracterizan por compartir una serie de características comunes: son interesantes y divertidos, empoderan y llenan de energía a sus miembros, tienen un propósito y una misión claras y presentan una particular combinación de liderazgo, claridad en sus roles y auto – determinación.

Algunas de las características clave son:

1.- Instilan autonomía, maestría y propósito

Las personas se comprometen cuando experimentan un sentimiento de propiedad y orgullo por su trabajo, cuando sienten que están realizando el trabajo adecuado y tienen claras las metas de su equipo. En “Drive”, Daniel Pink expone que la autonomía, maestría y propósito son cruciales para la motivación. Empoderan y estimulan a las personas, creando equipos que prosperan y ofrecen resultados.

2.- Facilitan la capacidad de ver el progreso

Teresa Amabile analizó las notas sobre el trabajo de más de 100000 empleados y encontró que uno de los aspectos que más valoraban de su trabajo era el progresar cada día. Describe este proceso como nuestra “vida interior laboral”, en la que el feedback positivo sobre nuestro trabajo ocasiona felicidad, productividad y mejores pensamientos. Los directores  de los equipos deben, pues, remover las barreras al progreso, mantener metas claras y facilitar el apoyo necesario.

3.- Crean un entorno de seguridad y confianza

El proyecto Oxygen de Google dedicó un año ha estudiar los informes de desempeño de los profesionales de la empresa y concluyó que los grandes equipos se construyen basados en la confianza, en un sentimiento de apertura,  así como de libertad y en facilitar el que las personas realicen el trabajo que aman, siendo lideradas por directivos que actúan como coaches, compañeros y expertos. Google convirtió estos hallazgos en una serie de reglas para los líderes de los equipos fundamentadas en:

a).- Seguridad psicológica: ¿Podemos asumir riesgos en el  equipo sin sentirnos inseguros o avergonzados?

b).- Dependencia: ¿Podemos contar unos con otros para hacer un trabajo de calidad a tiempo?

c).- Estructura y claridad: ¿Están claras las metas, roles y planes de ejecución de nuestro equipo?

d).- Significado del trabajo: ¿Estamos trabajando en algo que es importante personalmente para cada uno de los miembros del equipo?

e).- Impacto del trabajo: ¿Creemos que el trabajo que hacemos tiene una importancia a nivel social?

4.- Desarrollan sus propias prácticas de trabajo

El psicólogo Bruce Tuckman demostró que existen 4 fases en el desarrollo de un equipo por las que se van generando confianza y normas de trabajo, se establecen los procesos de feedback y mejora y se define el rol de su líder. El concepto de creación del puesto de trabajo en el que éste es modificado por la persona  y no al contrario, es esencial.

5.- Tienen un profundo conocimiento de la organización

Michael Arena, vicepresidente de desarrollo y talento en Amazon Web Services, defiende que el factor más importante para el éxito de un equipo está en sus relaciones internas y en el conocimiento de la forma en que el resto de la compañía trabaja. En otras palabras los equipos no solo deben ser productivos internamente sino que deben entender cómo su trabajo encaja en la estructura general.

6.- Desarrollan una cultura organizacional que apoya el desempeño

Boris Groysberg, profesor en Harvard, ha encontrado que las superestrellas en una organización no tienen éxito necesariamente cuando se trasladan a otra compañía. Su excelencia anterior parece ser que dependía en gran parte de los recursos generales, de la cultura de la organización, de las redes de contactos y de los compañeros de su antigua empresa. Esto quiere decir que la cultura realmente importa y que personas que pueden no funcionar bien en un equipo puede destacar en otro, lo que va a demandar que las organizaciones del futuro se centren mucho en el trabajo y la cultura del equipo.

7.- Crean una cultura de feedback

Los profesionales en los grandes equipos se conocen entre ellos, hablan unos con otros y se dan feedback. Cuando alguien falla en su desempeño otros se lo comunican de forma constructiva.

8.- Construyen un sentimiento de propósito claro

Amazon, por ejemplo, desarrolla el sentimiento de propósito pidiendo que cada equipo redacte un comunicado de prensa antes de comenzar un proyecto o iniciativa. Éste debe describir el resultado esperado del trabajo del equipo y cómo van a conseguir  llegar a la meta. De esta forma se fuerza al equipo a aclarar su propósito y a hablar sobre cómo quieren trabajar.

Existen otras claves de este tipo de equipos  ligadas al lado humano de la ecuación que son importantes:

a).- Proximidad física y virtual

Los equipos muy comprometidos necesitan tiempo para verse, ya sea de forma física o virtual. Al irse adaptando cada vez más las organizaciones a formas de trabajo más flexibles, la necesidad de cultivar las relaciones se convierte en esencial. El autor recomienda para ello gestionar el equipo como si fuese un equipo deportivo: asegurando que todos se conocen, que mantienen comunicaciones habituales y frecuentes entre sí y que se reúnen de forma física regularmente.

b).- Tamaño reducido

La mayor parte de estudios sobre equipos ágiles muestran que el tamaño óptimo es el de 8 personas o menos. La razón es que los equipos pequeños consiguen hacer las cosas con rapidez y facilidad, no tienen problemas para comunicarse y pueden conocerse todos sus miembros. Estos facilitan que cada integrante tenga una sensación de progreso que mejora el compromiso, desempeño y productividad. Jeff Bezos lo llama la “regla de las dos pizzas”: si necesitas más de dos pizzas para alimentar a un equipo en una comida, el equipo es demasiado grande”.

c).- Coordinación para evitar los silos entre equipos

Los pequeños equipos son óptimos, pero debemos mantenerlos coordinados, por lo que resulta importante construir metas compartidas, comunicación y “super equipos” que coordinen los equipos.

En su libro “The silo effect”, Gillian Tett  observa que las grandes organizaciones cuentan con equipos que optimizan el desempeño individual y que también, coordinan el trabajo de todos. Cuando esto no ocurre los silos pueden generar grandes riesgos.

d).- Organización de la relación entre equipos

El éxito de los equipos se basa en dos motores: la productividad del equipo en sí mismo y la capacidad de alinearse con el resto de la organización.

Cada equipo desea moverse rápidamente e innovar directamente con sus clientes, pero debemos evitar las duplicidades y la competencia entre equipos, así como conseguir que todos trabajen hacia una meta global.

Entre los ejemplos sobre cómo organizar los equipos para triunfar tenemos:

Los equipos se pueden agrupar alrededor de los clientes. Si la organización está intentando construir soluciones centradas en el consumidor puede crear equipos de diseño, servicios y ventas orientados alrededor de un cliente. En compañías centradas en los productos como Apple, Samsung, IBM, SAP y HP donde la integración de productos es una propuesta de valor principal, los equipos se pueden organizar alrededor de un producto o familia de productos.

En los bancos, por ejemplo, los equipos suelen estar organizados, con frecuencia, alrededor a segmentos geográficos o de clientes.

Uno de los principales cambios en estructuras de equipos centradas en los negocios es que no permiten que los directivos gestionen  grandes departamentos como reyes reinando sobre sus reinos.  Evidentemente, en cada organización todavía existen directores generales, ejecutivos senior, responsables de líneas de producto, ejecutivos en el área de finanzas y ventas, etc. Pero estos profesionales no son “reyes” de sus departamentos sino coordinadores, facilitadores y coaches de sus equipos. Este cambio conduce a un mayor compromiso al empoderar a los miembros de los equipos y al crear un sentimiento de un propósito común en la organización.

f).- Equilibrio entre el deseo de autonomía y la necesidad de comunicación

Puede basarse en la nueva práctica de management que buscar guiar a las personas sin microgestionarlas. Los puntos clave para ello incluyen los esfuerzos para compartir información y para crear una cultura rica en feedback honesto y sincero. Las compañías con equipos organizados de esta forma generalmente utilizan una combinación de las siguientes prácticas.

1.- Proyectos a realizar en segmentos de cuatro a seis semanas lo que permite a las personas sentir que terminan los trabajos y tener una sensación de progreso.

2.- Reuniones diarias de 15 minutos en las que los profesionales pueden permanecer de pie, en las que todos tienen la oportunidad de compartir lo que están haciendo y sentirse parte de un equipo.

3.- Herramientas compartidas como Trello y Asana que permiten visualizar lo que los demás están haciendo.

4.- Un sistema para gestionar microtareas, que fuerce a los equipos a crear historias que describan las experiencias que los equipos están intentando crear.

5.- Sistemas de comunicación, como Microsoft Teams y otros, que faciliten el que los profesionales puedan hacerse preguntas unos a otros y compartir información.

6.- Lugares físicos adecuados donde los profesionales puedan juntarse y hablar unos con otros.

7.- Roles bien definidos y asignados con justicia para poder realizar las tareas de una forma bien organizada.

8.- Movilidad transversal que permita a las personas cambiar de trabajo para aprender a trabajar juntas y generar una cultura compartida.

9.- Feedback y coaching, para poder solucionar problemas.