CÓMO GESTIONAR AL ESLABÓN MÁS DÉBIL DE UN EQUIPO

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea, en su análisis de cómo gestionar empleados problemáticos, que existen situaciones, como ocurre con el caso de los trabajadores de bajo rendimiento, que pueden poner a prueba la paciencia y habilidades del líder.

El Dr. John Sullivan, por ejemplo, mantiene que en el sector sanitario: “los empleados con el desempeño más débil pueden costar mucho porque cometen más errores  que un trabajador con un desempeño medio, así como ocasionan otros costes derivados de un mayor absentismo, accidentes, malas relaciones con pacientes y otros grupos de interés, efectos negativos sobre su equipo y pérdida de tiempo de sus superiores. Además, como tienen dificultades para encontrar otro trabajo, tienden a permanecer en sus organizaciones multiplicando el daño que hacen a lo largo del tiempo.”

Opina, también, que si estamos pensando en aguantar y no hacer nada debemos ser conscientes de que estos empleados cuestan una gran cantidad de tiempo y dinero a las organizaciones sanitarias

Una vez que hemos calculado los costes del eslabón más débil, podemos pasar a analizar las posibles causas de su bajo desempeño, ya que tendemos asumir que la responsabilidad de su bajo rendimiento radica en el empleado, lo que ocurre con frecuencia, pero puede ser que existan otras causas como:

a).- Problemas con el puesto de trabajo. Algunos puestos de trabajo se pueden están mal diseñados y se pueden convertir en trampas para el fracaso en las que nadie puede tener éxito.

Para evitarlo podemos preguntarnos si la descripción y expectativas del trabajo son claras y razonables, si un buen trabajador podría realizar bien las tareas asignadas al puesto, si el empleado ha recibido la formación adecuada y si tiene el apoyo necesario y el tiempo apropiado para poder  completar las tareas a su cargo.

b).- Problemas con la organización. El desempeño de un trabajador puede empeorar si siente que su entorno laboral es, por ejemplo, inseguro o poco ético, que le han marginado los compañeros o el jefe o que es el objetivo de conductas como el acoso, bullying, racismo, etc.

Por tanto, debemos preguntarnos si el empleado:  ha mencionado algún problema con las políticas o prácticas dentro de la organización, si encaja con el resto del equipo, si ha sufrido algún episodio de falta de respeto por parte de algún compañero o cliente, etc.

c).- Problemas con el liderazgo. Las organizaciones que están plagadas de empleados de bajo desempeño deben mirarse al espejo y ver si tienen problemas de liderazgo., relacionados con los comportamientos y actitudes de los líderes.  

d).- Problemas con las comunicaciones. Debemos preguntarnos si el empleado sabe lo que se espera de él y pedir que articule las expectativas de trabajo con sus propias palabras, si no lo sabe hacer bien tenemos que indagar si el problema está en el empleado o en que no hemos sabido exponer bien las expectativas del puesto.

e).- Problemas de encaje. En ocasiones el trabajador y la tarea a realizar no encajan porque las fortalezas de éste no son las adecuadas. También puede ser que el empleado tenga que realizar tareas que no valora , teme o considera inaceptables porque sean contrarias a sus creencias o cultura.

Si después de este análisis concluimos que el responsable no es el empleado debemos tomar medidas para corregir la situación que lo está ocasionando, como, por ejemplo, rediseñando el trabajo para que sea más aceptable y aclarando cuáles son las tareas a desempeñar y las expectativas a cumplir.

Con frecuencia es difícil que lo empleados comenten a sus  managers sobre posibles problemas con la organización o sobre ellos mismos. Por esta razón es necesario que el tono de la conversación que mantengamos con ellos sea constructivo y de apoyo.

Una vez que hemos determinado que el problema  tiene que ver con el individuo y no con otra persona o situación, debemos averiguar si el empleado es consciente de que existe un problema, lo cual debe hacerse lo antes posible para intentar encontrar alguna solución.

Evidentemente se deben hacer apercibimientos verbales y escritos, pero no debemos apoyarnos exclusivamente en estas formas de comunicación. Debemos pedir que el empleado nos diga, con sus propias palabras, cuáles cree que son los problemas, lo que piensa que tiene que hacer para resolverlos y cuándo. Si hemos descrito al empleado cuáles pueden ser las consecuencias si no mejora su desempeño debemos pedirle que nos repita lo que le hemos comunicado. Esto es importante para asegurarnos que entiende bien cuál es el problema, las acciones que tiene que realizar y las consecuencias si no las lleva a cabo.

Los empleados de bajo rendimiento pueden   defenderse ante nuestras palabras manifestando que otros managers anteriores o líderes en su  organización no pensaban como nosotros. Pueden decir, por ejemplo, “He trabajado aquí durante seis años y nunca antes he escuchado esto” o “los dos jefes anteriores nunca me comunicaron que estas cosas se esperaban de mí o que existiese un problema en la forma en la que hago las cosas. ¿Por qué se plantea esto ahora?”

En estos casos puede ser que las expectativas sobre el desempeño de los empleados hayan cambiado en la organización o que el empleado estuviese mal dirigido. En cualquier caso podemos responder ante esa resistencia diciendo: “Escucho lo que me dices, pero aunque no puedo hablar por los managers anteriores, yo estoy abierto a ofrecer feedback y a marcar claramente las expectativas, ya que si no establezco y comunico estas expectativas no estaría realizando mi trabajo. Además, lo último que deseo hacer es esperar hasta la evaluación de desempeño para comentar todo esto. Prefiero mantener la conversación ahora. Las expectativas en relación con tu puesto son importantes  para cualquier persona que ocupe ese rol. Opino que son cosas que tú eres capaz de hacer. ¿Qué piensas al respecto?”

Con frecuencia nos sentimos tentados a procurar solucionar los problemas relacionados con el miembro más débil del equipo. De hecho podemos tener presiones para hacerlo de parte de otros miembros del equipo que sienten resentimiento hacia el profesional con mal desempeño. Como respuesta podemos comenzar a derrochar nuestro tiempo y energía en lo que Thomas A. Kolditzllama: “indignación justificada, remedio y restauración” y podemos llegar a convencernos de que si somos capaces de solucionar el problema de esta persona la organización funcionará mejor. Kolditz recomienda ser muy cuidadosos porque podemos terminar dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo intentando trabajar con nuestro eslabón más débil. Manifiesta, también, que si nuestro peor empleado está consiguiendo desviar nuestra atención y energía de los  mejores empleados, no estamos actuando a plena capacidad y nuestro liderazgo es ineficaz y le falta concentración.

En lugar de dedicar gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo intentar solucionar los problemas de nuestro eslabón más débil debemos procurar señalar este pobre desempeño como un indicador del desempeño del equipo en lugar de centrarnos en fallos individuales. De esta forma buscaremos encontrar vulnerabilidades en nuestra organización y áreas en las que podemos plantear cambios para fortalecer nuestros procesos. También podemos animar a los miembros de nuestros equipos a que se responsabilicen del trabajo que realizan colectivamente, enseñándoles cómo efectuar críticas constructivas. No tenemos que olvidar que el pobre desempeño se ha producido porque han existido condiciones en nuestra organización que han permitido que éste ocurra.

Otra estrategia consiste en poner el foco en el desarrollo del equipo en su conjunto para conseguir que el pobre desempeño del eslabón más débil no afecte negativamente al desempeño global.

En algunas ocasiones, sin embargo, gestionar al eslabón más débil en la organización puede producir resultados positivos. Por ejemplo puede ayudarnos a destapar problemas que no conocíamos y que así podemos resolver o corregir, el empleado de bajo rendimiento puede mejorar su desempeño y el del equipo o el equipo puede reaccionar uniéndose y salir fortalecido del reto. Pero, evidentemente si las cosas no salen bien la única opción puede ser procurar prescindir del empleado, tras las oportunas notificaciones y avisos previos.

Como conclusión, si hemos determinado que el bajo desempeño reside en el empleado, debemos intentar identificar la causa. Entre ellas, tenemos algunas de las ya mencionadas y otras varias:

a).- No tener ni idea de lo que se espera de él.

b).- Carecer de formación, habilidades o conocimientos por lo que es incapaz de realizar la tarea.

c).- Estar afrontando enfermedades o adicciones personales o de personas cercanas.

d).- Sufrir problemas de aprendizaje que dificultan el que pueda aprender nuevas habilidades.

e).- Estar padeciendo problemas en casa o en el trabajo que le distraen, dificultando el que pueda realizar bien su trabajo.

f).- Estar experimentado algo positivo fuera del trabajo que le supone una distracción.

g).- No encajar con el trabajo a realizar.

h).- Tener un pobre desempeño en todo lo que hace.

i).- Carecer de integridad.

j).- No poseer  la ética apropiada de trabajo.

k).- No darse cuenta o no importarle que su trabajo sea pobre.

l).- Tener una agenda personal que es inconsistente con tener un buen desempeño ( como por ejemplo, buscar siempre la atención o tener razón u ocultar algo sobre sí mismo).

Conseguir que los empleados con el desempeño más débil discutan sus problemas con nosotros requiere confianza. Algunos tendrán más facilidad para enmascarar sus problemas y otros estarán dispuestos a decir cualquier cosa con tal de conservar sus trabajos. La mejor estrategia es una conversación privada a puertas cerradas. Comenzar por explicar lo que hemos observado y prestar mucha atención a lo que el empleado nos dice, observando también su lenguaje corporal para detectar si parece nervioso, asustado, indiferente, enfadado o deshonesto.

Una de las mejores estrategias para lograr que los empleados se abran es realizar preguntas como las siguientes:

1.- ¿Qué es lo que estás intentado lograr con tu trabajo?

2.- ¿Cuál es tu rol dentro del equipo?

3.- ¿Existe alguna formación que pienses te facilitaría realizar tu trabajo?

4.- ¿Estás teniendo algún problema personal que consume tu atención?

5.- ¿Te está distrayendo algo del trabajo?

6.- ¿Te gusta lo que haces?

7.- ¿Qué cambios se tendrían que producir para que puedas hacer mejor tu trabajo?

8.- ¿Por qué piensas que tu desempeño ha empeorado?

9.- ¿Cuál crees que es el problema si haces las cosas como las estás haciendo?

Debemos conceder al empleado tiempo para responder y no debemos aceptar un no lo sé como respuesta, concediéndole más tiempo para responder. Tendremos que reconocer que algunos problemas se escapan de nuestras posibilidades de ayuda o de resolución como es el caso la falta de integridad o de problemas personales.