¿CÓMO GESTIONAR A UN EMPLEADO CON “BURNOUT”?

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que cuando nos encontramos ante un empleado con “burnout”  el líder debe ser consciente de que dicho profesional necesitará experimentar cambios en su trabajo, en Su entorno laboral y en su estado emocional.

El término “burnout” fue descrito por primera en dos artículos científicos publicados en 1974 por Herbert Freudenberger, el primero, y por Sigmund Ginsburg el segundo. Freudenberger utilizó el término para describir las consecuencias de un elevado nivel de estrés y altos ideales, especialmente en profesionales dedicados a los cuidados y a la ayuda a los demás. Ginsburg, por su parte, sugirió que los empleados que trabajaban en sectores no relacionados con la ayuda también podían experimentar “burnout”.

En su artículo original de 1974 Freudenberger describió el estado de estar “quemado” como el de sentirse exhausto ante las demandas excesivas de energía, fortaleza o recursos en el entorno laboral. Como sugieren expertos de la Clínica Mayo suele ser un estado de agotamiento físico y emocional que también implica un sentimiento de logros reducidos y de pérdida de la identidad personal. Con frecuencia conduce a un peor desempeño y a una actitud negativa tanto dentro como fuera del trabajo.

El “burnout” ha sido uno de los desórdenes mentales más ampliamente analizado en las sociedades modernas en los últimos años. En 1974 Freudenberger identificaba los siguientes síntomas: físicos, tales como agotamiento, fatiga, dolores de cabeza frecuentes, desórdenes gastrointestinales, insomnio y dificultades para respirar. Loa síntomas ligados al comportamiento incluyen la frustración, ira, actitud desconfiada, un sentimiento de omnipotencia o de exceso de confianza, uso excesivo de tranquilizantes y cinismo.

Desde 1974 los investigadores sobre el tema han añadido otros síntomas adicionales  como absentismo o productividad reducida, un incremento de los errores y accidentes, problemas en la comunicación, una mayor utilización del sarcasmo en las conversaciones, dificultades para la concentración, falta de satisfacción por lo logros y el sentimiento de tener que arrastrarse para acudir al trabajo, entre otros.

Es importante identificar cuando un profesional está “quemado”. Cuando sospechemos que lo puede estar debemos prestar gran atención  a lo que nosotros y sus compañeros han observado y, luego, responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Estamos observando alguna disfunción en su desempeño? Por ejemplo, puede ser menos productivo o cometer más errores. Tenemos que tener encuentra que si estuviese experimentando un episodio depresivo grave también exhibiría estas disfunciones , junto a dificultades para expresarse, pérdida de memoria o dificultad para resolver problemas.

2.- ¿En qué momento se producen los síntomas? ¿Son continuos o surgen en determinadas circunstancias?, ¿Se producen también fuera del trabajo?  El “burnout” se suele producir en entornos laborales, mientras la depresión también lo hace en cualquier otro contexto.

3.- ¿Cuál es el estado de ánimo del empleado? Un profesional “quemado" puede mostrar estados de  ánimo variables. En ocasiones puede mostrar los síntomas asociados al “burnout”, pero en otras ocasiones puede mostrar comportamientos y actitudes más positivas y hasta responder al humor. Por el contrario un empleado que sufre un grave episodio de depresión va a mantener su tristeza y comportamiento restrictivo independientemente de lo que ocurra a su alrededor.

4.- ¿Qué está pensando el empleado? Para saberlo debemos observar lo que dice, que en el caso del  “burnout” va a estar relacionado con preocupaciones sobre el trabajo, mientras en el caso de las depresiones va a manifestarse por sentimientos de desesperanza.

5.- ¿Podemos identificar una razón que explique los cambios en el empleado? Por ejemplo si está sufriendo el duelo por la pérdida de un ser querido o si tiene problemas económicos o si está enfermo  tiene que atender a un enfermo o experimentando un alto nivel de estrés en casa o sospechamos que exista un problema de adicción. Si la respuesta es afirmativa en estas situaciones u otras similares el problema no parece ser debido al “burnout” sino a otras causas.

La siguiente tarea del líder tras responder a las preguntas anteriores es averiguar si el profesional está “quemado” o está experimentado “fatiga de compasión”. Ésta se caracteriza por un conjunto de síntomas, como el “burnout”, pero tampoco se puede considerar una enfermedad.  Se origina normalmente durante nuestros años formativos. Por ejemplo, sobrevivir una infancia muy disfuncional ayuda a crear comportamientos y parones que pueden conducir a niveles elevados de “fatiga de compasión” en las profesiones ligadas  a los cuidados. Una fuerte identificación con las personas o animales indefensos, sufrientes o traumatizados es, posiblemente, el motivo. Las personas más susceptibles a experimentar este tipo de fatiga son aquellas a las que se les ha enseñado a preocuparse por las necesidades de los demás antes de hacerlo por las propias.

Transitional Support, una organización que ofrece apoyo y asesoramiento, asimila la “ fatiga de compasión” al residuo emocional que se produce tras trabajar diariamente con pacientes que están sufriendo, lo que crea un estrés secundario traumático en la persona que está ayudando.

Existen unas diferencias entre “burnout” y este tipo de fatiga  que percibiremos si prestamos la atención adecuada. El “burnout” afecta a personas de todas las profesiones y se suele desarrollar lentamente a lo largo de un periodo extenso de tiempo , mientras la “ fatiga de compasión” está causada por la empatía y surge más rápidamente, pero se recupera antes que el “burnout”, si se identifica en estadios tempranos.

Una vez que hemos recogido y considerado nuestras observaciones ha llegado la hora de hablar con el profesional en privado. Un buen enfoque consiste en expresar nuestra preocupación y describir de forma objetiva lo que hemos observado, ciñéndonos a los hechos. Luego preguntar al empleado lo que piensa que le está pasando. No decirle lo que pensamos, debemos permanecer en silencio y darle tiempo para responder. Si la respuesta es que no pasa nada comentarle que no estamos de acuerdo y si dice que no sabe, pedirle que reflexione un poco más. Luego debemos continuar callados hasta que hable. Si responde atacando decirle que parece que está enfadado y preguntarle la razón, si llora dejarle tiempo y espacio para que libere sus emociones y cuando se calme preguntarle por las causas del llanto.

Con frecuencia el empleado asume, en estas situaciones, que va a recibir una reprimenda y teme que se vayan a tomar acciones disciplinarias. Puede sentir la necesidad de pedir perdón y prometer mejorar. En estos casos hay que decirle que lo que pretendemos es ayudarle y no reprenderle.

En otras ocasiones el profesional responde diciendo que el problema no es suyo y achacándoselo a otro o quitándole importancia, negando que la situación esté dañando su salud y bienestar y que necesite cambiar. En estos casos debemos explicar que no tomar las medidas necesarias va a conducir a una situación de “burnout” y al deterioro de su salud, si es que no ha ocurrido ya, y ofrecernos a trabajar con él para averiguar exactamente lo que está ocurriendo, no solo por él, sino por todos sus compañeros. Si el problema parece que es de índole personal sugerir que busque ayuda externa y si es profesional intentar conducir la conversación hacia lo que está pasando en el trabajo.

La autora recomienda para ayudar a los profesionales que están experimentando signos de “burnout” seguir las siguientes estrategias:

1.- Reasignar tareas

Evaluar si las tareas se han asignado adecuadamente en función de las singulares capacidades  e intereses de cada empleado. Si está poco estimulado asignarle nuevas y excitantes responsabilidades y si todos realizan algún tipo de trabajo tedioso establecer rotaciones para que todos experimenten algo nuevo.  Asegurar que la carga de trabajo se distribuye equitativamente  que nadie tiene asignado la mayor parte del trabajo tedioso o complicado.

2.- Mantener la carga de trabajo en niveles manejables

Establecer plazos de realización razonables procurando que los profesionales no estén sobrecargados de trabajo, pero también que tienen trabajo y no están sin hacer nada.

3.- Reconocer el trabajo bien hecho

El reconocimiento ayuda a los empleados asentirse apreciados y valorados, lo que puede significar mucho para los empleados que padecen “burnout”.

4.- Formar a los profesionales

Discernir qué habilidades tienen que mejorar los profesionales para que puedan desarrollar todo su potencial.

5.- Limitar el trabajo fuera del horario

Procurar que los empleados puedan respetar el horario para el que han sido contratados, por ejemplo, disminuyendo su carga de trabajo o contratando  a nuevos profesionales. Aunque sobrepasar el horario de forma ocasional no es dañino, el hacerlo de manera continua incrementa el  “burnout” en el trabajo.

6.- Facilitar y permitir el que los profesionales puedan desconectar

Los empleados que padecen “burnout”con frecuencia se saltan las horas para comer y los descansos, no utilizan todos su días de vacaciones y de forma rutinaria llevan trabajo a casa. Algunas organizaciones han desarrollado una cultura en la que los empleados deben estar siempre conectados todo el tiempo. Pero esto no es sano ya que los profesionales necesitan tiempo para desconectar para poder volver al trabajo revitalizados.

7.- Ligar las tareas cotidianas con metas a largo plazo atractivas

Las tareas cotidianas se pueden convertir en aburridas e interminables para el profesional que sufre “burnout”. Si se relacionan con metas importantes pueden hacer que el empleado sienta que está trabajando en algo que merece la pena.

8.- Ser un buen ejemplo

Pensar en los comportamientos que tenemos y que observan los empleados para procurar ser un ejemplo para ellos, especialmente los que tienen que ver con el respeto a los periodos de descanso.