CÓMO NEGOCIAR COMO UN PROFESIONAL

 

Scott Walker en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que tras décadas de una carrera profesional como negociador en casos de secuestros y extorsión en todo el mundo, ha desarrollado a través de sus experiencias, observaciones y conversaciones una profunda comprensión de lo que funciona y no lo hace en negociaciones de alto riesgo. Más recientemente como consultor de ejecutivos y corporaciones ha aprendido que las mismas reglas se pueden aplicar para conseguir mejores resultados en las negociaciones cotidianas en estos entornos.

Independientemente de la situación los negociadores deben recordar esta regla de oro: “No se trata de ti”. La única forma de conseguir que alguien vaya en nuestra dirección y encontrar una solución con la que podamos estar de acuerdo es escuchar activamente y con empatía, asegurándonos de que la otra persona se siente vista, escuchada y comprendida. Esto es particularmente importante cuando las dos partes están en desacuerdo. Permite generar confianza, gestionar las expectativas y encontrar maneras de abordar las necesidades clave de la otra parte. Es lo que el auto llama el “nivel quinto de la escucha” y es fundamental para una negociación eficaz.

Como decía Ernest Hemingway: “Cuando las personas hablen, escuchar con total atención. La mayor parte de las personas nunca escuchan”. Los negociadores que lo hacen se diferencian, pero se necesita disciplina de mente y cuerpo para lograrlo, especialmente cuando las emociones se encuentran muy exaltadas. El patrón mental adecuado y un conjunto de herramientas pueden ayudar:

I.- PATRÓN MENTAL DE QUINTO NIVEL

Muchas personas solo escuchan el tiempo suficiente para hacerse una idea de lo que la otra parte está diciendo antes de comenzar a formular una reacción o a desconectar para lidiar con otros asuntos en sus cabezas. Esta escucha de nivel 1 puede ser descrita como de “escucha intermitente” y no nos va a ayudar a entender a la otra parte lo suficientemente bien como para obtener un resultado satisfactorio. Supone también una falta de respeto.

La escucha de nivel 2 tiene como objetivo  rebatir. Prestamos atención al mensaje que nos están comunicando solo hasta que choca con algún detonante. En ese momento saltamos y comenzamos a argumentar un punto. Esta interrupción mina la comunicación y la sintonía entre las partes, ya que nos estamos centrando claramente en nuestros intereses y agenda a expensas de las de la otra parte.

En la escucha de tercer nivel estamos buscando una lógica utilizando inferencias para precisar la sustancia y las razones de lo que la otra persona está diciendo. Supone una mejora en relación a los dos niveles anteriores porque estamos tratando de entender los argumentos del otro, pero como esto solo está ocurriendo dentro de nuestras cabezas, no es suficiente. El objetivo es prestar nuestra atención total al otro y obtener más información.

Esto es lo que empieza a ocurrir en la escucha de cuarto nivel cuando empezamos a sintonizar con las emociones así como con la lógica detrás de la posición de la otra persona y a responder de formas que mostramos que somos conscientes de ellas. También, comenzamos a propiciar más diálogos con comentarios como: “Parece que te sientes frustrado con nuestra contraoferta” o “Parece que te apasiona esta propuesta”.

El quinto nivel lleva a esta curiosidad empática a un paso más adelante. Ahora estamos escuchando para comprender e interpretar mejor la autopercepción y perspectivas de la otra parte. Esto nos permite hacer preguntas que promuevan el descubrimiento y la percepción en ambas partes y establecer una sintonía para que podamos empezar a ejercer algún tipo de influencia y conseguir cooperación o colaboración, que debe ser el resultado de todas las negociaciones.

A este nivel algunos llaman de “escucha activa”, término acuñado por el psicólogo Carl Rogers y su colega Richard Farson para describir un proceso por el que “nos introducimos” en las mentes de la otra parte y entendemos realmente lo que están comunicando. En su libro “Active listening” de 1957, escribían que: “ Debemos transmitir al que habla que estamos viendo las cosas desde su punto de vista”.

II.- HERRAMIENTAS

Son útiles para probar a nuestros compañeros de negociación de que estamos prestando este último nivel de atención a su lógica, emociones, perspectivas y finalmente a sus necesidades y deseos, para que empiecen a considerarnos como colaboradores en lugar de como adversarios. Entre ellas tenemos:

1.- Pequeños alentadores

Palabras y frases  muy breves y sencillas como “ ¿y?”, ¿De verdad o realmente?, ¿Entonces?, “Continúa” o “Interesante”, por ejemplo son formas importantes para mostrar que estamos y continuamos estando sintonizados con la otra parte, especialmente si la conversación es telefónica y la otra persona lleva un buen rato hablando.

El objetivo es animar a que la otra parte continúe hablando y se sienta entendida. Introducir nuestros comentarios a un ritmo razonable, por ejemplo uno cada varias frases y, si es una conversación cara a cara asegurarnos de que nuestra expresión facial y el lenguaje corporal son acordes con el tono de nuestra voz, ya sea inquisitivo, neutral o agradable. No distraernos e introducirlos en el momento inadecuado o utilizar excesivamente palabras como genial u OK, porque sugieren que entendemos y estamos de acuerdo y pueden llevar a que la otra parte deje de hablar.

2.- Preguntas abiertas

Animar a la otra parte a que hable abiertamente y comparta su visión de la historia, revelando así lo que es importante o no para ellos, los límites que no están dispuestos a cruzar y las áreas en las que un compromiso es altamente factible.

Nos ayudan a ganar tiempo, a recoger datos, a aclarar malos entendidos y a calmar las emociones, porque fuerzan a la otra parte a considerar cuidadosamente sus respuestas y potenciales soluciones, en lugar de aceptar o rechazar rápidamente una idea o escoger irreflexivamente entre las opciones que les hemos presentado.

Las preguntas abiertas buenas comienzan por “qué  o cuál ” o “quién”, por ejemplo: .”¿Cuál es realmente el asunto?”, “¿Qué te ha pasado para decidir actuar?” , “¿Qué otras opciones tienes?” Debemos evitar preguntas que empiecen por “por qué” porque puede parecer que implican una acusación o un juicio. Mantener la pregunta sencilla y centrada en un tema en cada ocasión. Después de hacer la pregunta mantenernos en silencio para dar a la otra parte tiempo para poder contestar. Tenemos que procurar, también, que se produzca un intercambio de preguntas, para que no parezca que se trata de una entrevista unilateral.

Preguntas cerradas diseñadas para obtener un “sí” o un “no” también pueden servir de ayuda, particularmente cuando necesitamos información específica, como por ejemplo: “¿Tienes alguna otra propuesta que presentar?”. Pero un exceso de ellas puede parecer que se trata de un interrogatorio. Preguntas dirigidas como, por ejemplo: “¿Cuál de nuestros competidores está tratando de captarte?” deben ser evitadas siempre que sea posible porque transmiten la impresión de que estamos emitiendo juicios o buscando apresuradamente una respuesta.

3.- Rememorar las últimas palabras o frases clave utilizadas por la parte contraria

De esta forma estamos demostrando que hemos escuchado y sintonizado. En negociaciones muy acaloradas o rápidas nos puede dar tiempo para serenar nuestras emociones y formular respuestas apropiadas o preguntas abiertas. Al elegir cuidadosamente que palabras repetir podemos conducir la conversación en la dirección que deseemos.

4.- Etiquetado emocional

Es una forma de ayudar a que la otra aparte pueda controlar sus sentimientos, acciones y prejuicios, preservando así sus capacidades para pensar de forma racional y objetiva. Implica ofrecer una observación sin juicios sobre las emociones que pensamos que la otra persona está experimentando, los problemas a los que se está enfrentando, la forma en la que está actuando o los puntos de vista que mantienen de una manera que les permita estar en desacuerdo con nosotros. Por ejemplo: “Parece que estás enfadado conmigo” o “Tengo la impresión de que ….” Aunque etiquetemos la emoción, comportamiento o punto de vista de forma incorrecta estamos indicando que estamos prestando atención y que queremos entender mejor a la otra parte.

5.- Parafrasear

Implica emplear nuestras propias palabras  para reproducir lo que nos ha dicho la otra parte y asegurarnos de que hemos entendido bien todo lo transmitido. Para ello debemos centrarnos en el contenido en lugar de intentar utilizar el mismo lenguaje. Podemos comenzar diciendo, por ejemplo: “parece que lo que estás diciendo es….” o “lo que estoy escuchando es…..” Asimismo tenemos que ofrecer la oportunidad de aclarar o corregir lo que hemos comentado utilizando, por ejemplo las siguientes frases: “ Corrígeme si me he equivocado” o “¿ He entendido bien lo que quieres decir?”

6.- Afirmaciones personales

Dirigidas a explicar cómo la situación o la negociación nos está afectando. Deben incluir tres elementos: comportamiento o situación ( describe lo que la persona ha hecho o lo que ha ocurrido), sentimientos ( cómo nos afecta) y consecuencias ( cuál ha sido el resultado). Por ejemplo, podemos decir: “ Cuando desechaste mi propuesta inmediatamente, me sentí frustrado, porque parece que no valoras lo que puedo ofrecerte”.

7.- Pausas

Dan a la otra parte tiempo para pensar, seguir hablando o hasta para desahogarse de maneras que pueden resultar informativas para nosotros. Lo que tenemos que hacer es evitar responder después de que parezca que los otros han terminado de hablar hasta que la pausa comience a ser algo incómoda y mantenerla unos segundos más., lo que termina obligando a la otra parte, frecuentemente, a llenar el silencio y continuar hablando.

8.- Resumir

Como en el caso de parafrasear implica mostrar que hemos comprendido lo que nos han intentado decir. La diferencia está en que repetimos las palabras de la otra parte en lugar de emplear las nuestras, para que puedan ver su argumento con mayor claridad y generar confianza. Esta técnica es útil cuando la otra parte ha ofrecido mucha información o una narrativa larga y confusa.

Cuando usamos estas técnicas para convertirnos en un oyente de quinto nivel estimulamos nuestra capacidad para empatizar, nuestra habilidad para encontrar terreno común y las posibilidades de conseguir la colaboración de la otra parte. Laurence Alison en su libro “Rapport” recomienda que los negociadores se hagan las siguientes preguntas:

a).- “¿Estoy siendo honesto o estoy tratando de manipular a la otra persona?”

b).- “¿Estoy mostrando empatía y viendo las cosas desde la perspectiva de la otra persona o me estoy concentrando exclusivamente en mi punto de vista?”

c).- “¿Estoy respetando y reforzando la autonomía de los otros  y su derecho a elegir o estoy tratando de forzarles a hacer lo que yo deseo?”

d).- “¿Estoy escuchando cuidadosamente y reflexionando para poder mostrar una comprensión más profunda y para generar intimidad y conexión?”

Finalmente, los negociadores más eficaces van más allá de la escucha empática y de los otros elementos que sirven para generar sintonía y pasan a hacer afirmaciones y requerimientos constructivos. Cuando hemos trabajado para comprender los intereses, necesidades y perspectivas de la otra parte sin dejarnos llevar por las emociones y juicios y nos hemos asegurado de que son conscientes de ello y confían en que lo hemos hecho, es cuando hemos ganado el derecho a hablar de nuestras propias necesidades, intereses y perspectivas y a hacer requerimientos específicos y proponer soluciones.

Las negociaciones que tienen éxito comienzan con la gestión de nuestras propias emociones, el resto se debe centrar en la otra parte para escuchar bien y mostrar que lo hacemos para construir confianza y poder encontrar soluciones atractivas y aceptables para ambas partes.