MODELO DE LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS DEL SISTEMA NACIONAL DE SALUD DEL REINO UNIDO

La Academia de Liderazgo del  Servicio Nacional de Salud del Reino Unido  publicó en 2013, un modelo de liderazgo cuyo objetivo es ayudar a los profesionales, tengan o no responsabilidades formales directivas, que trabajan en el sector sanitario a convertirse en mejores líderes. Describe las funciones de los líderes y lo que hay que hacer para potenciar el desarrollo de los mismos. Parte de la premisa de que independientemente de que se trabaje en contacto directo con los pacientes o no, lo que hacemos y cómo nos comportamos afectará a las experiencias de los pacientes y usuarios de los servicios, la calidad de la asistencia ofrecida y la reputación de nuestra organización. 

El efecto de un liderazgo positivo que enfatiza el cuidado de los profesionales que trabajan en la organización y la alta calidad de los servicios,  se sintetiza en los siguientes aspectos: 

a).- Profesionales satisfechos, leales, productivos y comprometidos.

b).- Asistencia de alta calidad y compasiva.

c).- Servicios asistenciales valorados positivamente y satisfacción del paciente.

d).- Organizaciones sanitarias exitosas y con servicios altamente considerados.

El modelo está compuesto por 9 DIMENSIONES que tienen 4 niveles cada una que son: esencial, competente, fuerte y ejemplar. Las dimensiones son las siguientes.

I.- INSPIRAR PROPÓSITO COMPARTIDO.

Es importante porque los líderes deben fomentar la creación de un propósito compartido en los profesionales independientemente de su rol en la organización, inspirándoles para que crean en la importancia  de los valores comunes para que los pacientes, sus familiares y la comunidad se puedan beneficiar de los servicios que se les prestan.

Consiste en:

1.- Incorporar valores de servicio.

2.- Sentir interés por cómo mejorar los servicios prestados y la atención al paciente.

3.- Actuar de forma que se reflejen los principios y valores defendidos por el Sistema Nacional de Salud.

No consiste en:

1.- Mirar hacia otro lado.

2.- Utilizar los valores para beneficio propio o de un colectivo determinado de compañeros.

2.- Ocultarse tras los valores para evitar hacer las cosas lo mejor posible.

3.- Actuar con fariseísmo.

4.- Tenacidad mal dirigida.

5.- Evitar hacer lo que sabemos que es lo correcto.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Mantenerse leal a los principios y valores del SNS	Mantenerse firme en los principios y valores bajo presión	Aceptar riesgos personales para defender el propósito compartido	Asumir retos arriesgados en beneficio  del servicio
¿Actúo como modelo de compromiso con el servicio?	¿Actúo con coherencia y me aseguro que los demás lo hagan bajo presión?	¿Tengo la suficiente autoestima para cuestionar la forma que se hacen las cosas en mi trabajo?	¿Tengo el coraje de salir de mi área de confort aunque suponga un considerable riesgo personal?
¿Soy consciente de cómo lo que hago contribuye y afecta a la atención al paciente?	¿Inspiro a los demás en los momentos difíciles, ayudándoles a que se centren en el valor de su contribución?	¿Mantengo la actitud resiliente necesaria para seguir manteniendo mis principios a pesar de la posible oposición de mis compañeros o tras sufrir un contratiempo?	¿Tomo la iniciativa y responsabilidad de actuar si veo que los demás tienen miedo de hacerlo?
¿Facilito el que mis compañeros vean un propósito más transcendente en lo que hacen?	¿Promuevo activamente los valores que están alineados a los del SNS?	¿Apoyo a mi equipo o a mis compañeros cuando cuestionan la forma en que se hacen las cosas?

II.- LIDERAR CON CUIDADO.

Su importancia radica en que los líderes deben comprender las emociones subyacentes que afectan a sus equipos y deben preocuparse por sus integrantes a nivel individual, ayudándoles a superar sentimientos que les inquieten para  que puedan centrar su energía en prestar un servicio de excelencia a los pacientes.

Consiste en:

1.- Tener las cualidades personales esenciales para liderar organizaciones sociosanitarias.

2.- Contar con la capacidad de comprender las necesidades de los equipos de trabajo.

3.- Facilitar un entorno de trabajo seguro y estimulante para que los profesionales puedan realizar su trabajo con eficacia.

No consiste en:

1.- Tolerar el mal desempeño.

2.- Evitar responsabilidades.

3.- No comprender el impacto que nuestras emociones y comportamientos tienen en nuestros colaboradores.

4.- Quitar la responsabilidad a los demás.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Cuidar al equipo	Reconocer las razones que subyacen en los comportamientos	Facilitar oportunidades para el apoyo mutuo	Extender el entorno de cuidados más allá del área de responsabilidad
¿Soy consciente de las emociones negativas o perturbadoras que existen en mi equipo y actúo para solucionar la situación?	¿Entiendo las razones que influyen en mi comportamiento y reconozco cómo éste afecta a mi equipo?	¿Me preocupo por mi bienestar físico y psíquico para poder crear una atmósfera positiva en el equipo y en los usuarios de los servicios?	¿Actúo de forma proactiva para asegurarme que otros líderes se están responsabilizando del bienestar emocional de sus equipos?
¿Mis acciones demuestran que me preocupo por el bienestar de mi equipo?	¿Procuro entender a los demás y actúo con la suficiente empatía, especialmente cuando son muy diferentes  a mí?	¿Ayudo a crear las condiciones que ayudan a que entre los miembros de mi equipo se presten ayuda mutua y apoyo?	¿Comparto la responsabilidad de garantizar el bienestar emocional de mis compañeros, aunque éstos puedan ser mis superiores?
¿Realizo actos genuinos de bondad por mi equipo?	¿Ayudo a mis compañeros a ser conscientes de la relación que existe entre  la forma en que se sienten y la calidad del servicio que prestan?	¿Busco las motivaciones individuales de los miembros de mi equipo para poder canalizar su energía en la prestación del servicio a los usuarios?

III.- EVALUAR LA INFORMACIÓN. 

Su importancia radica en que los líderes deben estar abiertos y mantener una actitud alerta ante la información, investigando qué está ocurriendo en el momento actual para que puedan pensar y decidir de forma informada cómo desarrollar propuestas de mejora.

Consiste en:

1.- Buscar información variada.

2.- Utilizar la información para generar nuevas ideas y para planificar planes eficaces para la mejora o el cambio.

3.- Tomar decisiones basadas en la evidencia que respeten las distintas perspectivas y respondan a las necesidades de todos los distintos usuarios de los servicios.

No consiste en:

1.- No mirar más allá de lo obvio.

2.- Recoger datos y luego no utilizarlos.

3.- Pensar sólo en aquello relacionado con nuestra experiencia personal.

4.- Recelar de buscar alternativas para hacer mejor las cosas.

5.- Ignorar los problemas al ignorar los datos.

6.- Utilizar las investigaciones como un arma.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Recoger datos	Mirar ampliamente	Pensar creativamente	Desarrollar conceptos nuevos
¿Busco el feedback de los usuarios de los servicios?	¿Busco información e ideas  fuera de mi área de trabajo que me ayuden para la mejora continua?	¿Llevo a cabo análisis minuciosos de los datos a lo largo del tiempo y comparo los resultados y las tendencias con benchmarks relevantes?	¿Desarrollo estrategias basadas en nuevos conceptos o perspectivas?
¿Recojo y registro los datos esenciales de mi área a tiempo y con exactitud?	¿Establezco métodos de medición el desempeño para obtener información detallada de lo que está ocurriendo?	¿Soy capaz de detectar la importancia de ideas aparentemente no relacionadas entre sí pero que pueden resultar útiles en mi área de trabajo?	¿Creo nuevos procesos o sistemas a través de percepciones que no son obvias para los demás?
¿Pienso con regularidad en nuevos métodos para hacer mi trabajo de forma más eficiente?	¿Detecto nuevas oportunidades y riesgos y pruebo los planes resultantes con grupos externos de interés para mejorarlos?	¿Busco enfoques creativos para mejorar la forma de trabajar?	¿Llevo a cabo o fomento la realización de investigaciones para entender las causas raíz de las situaciones?
¿Soy capaz de encontrar patrones que me ayuden a hacer las cosas mejor, de forma más eficiente y con menos desperdicios?

IV.- CONECTAR LOS SERVICIOS.

Esta dimensión es importante porque los líderes deben conocer y entender cómo se hacen las cosas en distintas organizaciones y equipos y ser conscientes de las implicaciones de las diferentes estructuras, metas, valores y culturas para ser capaces de establecer relaciones, compartir riesgos y colaborar eficazmente.

Consiste en:

1.- Comprender cómo encajan entre sí y se relacionan los servicios sanitarios y sociales.

2.- Entender cómo conectan e interactúan las distintas organizaciones, equipos y personas.

No consiste en:

1.- Mantener enfoques rígidos.

2.- Pensar sólo en nuestra área de la organización.

3.- Creer que nuestra perspectiva es la única correcta.

4.- Pensar que la palabra política sólo tienen connotaciones negativas.

5.- No conectar con otras partes del sistema.

5.- Centrarnos únicamente y en profundidad en nuestra área de trabajo a expensas del servicio en su totalidad. 

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Reconocer cómo mi área de trabajo se relaciona con otras partes del sistema	Entender la cultura y la política de mi organización en conjunto	Adaptarme a los diferentes estándares y enfoques que existen fuera de mi organización	Trabajar estratégicamente a través de todo el sistema
¿Comprendo la estructura formal de mi área de trabajo y cómo encaja con otros equipos?	¿Conozco y entiendo la cadena de mando informal y las reglas no escritas de cómo se hacen las cosas?	¿Estoy conectado con los grupos de interés de un modo que me ayude a detectar sus necesidades y agendas no expresadas?	¿Construyo relaciones estratégicas para establecer alianzas a través de un sistema más amplio?
¿Me mantengo actualizado sobre los cambios en el sistema para mejorar la eficiencia?	¿Sé lo que tengo que hacer y a quién acudir para asegurarme de que se toman decisiones bien fundamentadas en mi organización?	¿Adopto un enfoque flexible que me permita trabajar eficazmente con personas de otras organizaciones que tengan diferentes estándares y enfoques?	¿Entiendo cómo las complejas relaciones de la economía sanitaria afecta la eficiencia del sistema?
¿Delego de forma eficaz y me responsabilizo de la continuidad en la provisión del servicio?	¿Comprendo cómo las presiones de tipo financiero o de otra clase influyen en la forma en que los profesionales reaccionan en mi organización?	¿Actúo con flexibilidad para vencer los obstáculos?	¿Comprendo que aspectos influyen en las decisiones en el sistema para poder anticipar cómo van a reaccionar el resto de grupos de interés?