Michael Jarrett en
INSEADKnowledge del pasado 22 de marzo plantea que el cambio cultural no es
para los débiles o políticamente correctos.
Edgar Schein definía la cultura como “un patrón de creencias básicas que el grupo ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para que sea considerado válido y, por tanto, trasladable a los nuevos miembros como la forma adecuada de pensar, percibir y sentir en relación a esos problemas”. Son tan aceptadas e incuestionables esas creencias que cualquiera que no las asuma es considerado como “forastero” o “loco” y desechado inmediatamente.
Aunque estos patrones regresivos,
repetitivos sean reconocidos son difíciles de erradicar. Pero hay que hacerlo
porque reflejan una naturaleza defensiva potenciada por la ansiedad y las
amenazas percibidas ante los cambios. Restringen, además, nuestra capacidad de
pensar de forma más humana y provocan sentimientos y pensamientos
inconscientes. El coste se traduce en estrés, conflictos interpersonales e
intergrupales, pérdida de productividad, disminución de la creatividad y el
refuerzo de relaciones disfuncionales.
Las intervenciones
superficiales para apoyar la diversidad e inclusión, por ejemplo, fallan ya que
superar estos patrones supone reconocer la estructura más profunda y las
creencias básicas subyacentes. Para ello el autor sugiere tres tipos de
intervenciones:
1.- Concienciar de lo que saben. El
psicoanalista Christopher Bollas describe lo “no pensado conocido”. Se refiere
a los pensamientos y sentimientos primitivos e inconscientes que son conocidos
pero que se mantienen implícitos y no reconocidos y que el grupo puede en las
organizaciones lo que el grupo decide que hay que “barrer y ocultar debajo de
la alfombra”. Sacar a la luz estos secretos puede parecer que es algo obvio al
principio y que no tiene sentido el enfrentar al grupo con verdades que se han
almacenado hace tiempo en un lugar oscuro de nuestras conciencias. Por ejemplo,
Michael A. Diamond cuenta que cuando su equipo auditó un departamento de policía
cuyos líderes y miembros estaban encerrados en un conflicto amargo que no había
sido reconocido ni abordado en años se encontraron que cuando presentaron sus
conclusiones fruto de las entrevistas realizadas a los implicados y a us
superiores la respuesta de uno de los sargentos fue que ya lo sabían. Según
Diamond esta resistencia defensiva no es un punto muerto sino el comienzo del
cambio y gradualmente se puede conseguir que las organizaciones dejen ir al
tabú que se encuentra entre ellas y el reconocimiento abierto de sus problemas.
Desde ese momento pueden recurrir a la autoconciencia colectiva que les va a
permitir reemplazar los patrones destructivos de comportamiento por otros
mejores. Todo comienza por lo obvio.
2.- Poner de manifiesto los
conflictos. Éstos se tienden a evitar porque son desagradables, pero pueden ser
un medio para alcanzar una transformación. Conflictos aparentes pueden ocultar
los reales y enmascarar proyecciones, recriminaciones y acusaciones del miembro
minoritario. Por tanto, mejor que resolver el “conflicto” la idea es utilizarlo
para identificar la ansiedad o problema que subyace, lo que consecuentemente
puede significar que a corto plazo el conflicto se puede agravar.
3.- Aceptar la “locura”. Lo que puede ser considerado como una conducta excéntrica o “loca” puede facilitar la visualización de cuestiones subyacentes. Todos tenemos momentos de comportamiento irracional, pero si los líderes comprometidos con un cambio genuino son capaces de tolerarlo, estas acciones facilitan un camino para que aflore el inconsciente. La mirada imparcial de alguien de fuera de la organización puede captar destellos de los estratos inconscientes de la cultura organizacional que los que la integran no pueden ver porque están inmersos en problemas de la mente consciente que les demandan toda su atención.
En sus múltiples facetas el
cambio organizacional amenaza el estatus quo, las identidades y las relaciones
de poder de las instituciones y corporaciones. Evoca ansiedades que perpetúan las
defensas sociales persistentes contra el cambio, pero podemos reformular la
implementación de los pasos a seguir para incorporar la inclusión social, la
diversidad y la equidad como otra forma de cambio cultural organizacional.
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