DISEÑANDO LA OFÍCINA HÍBRIDA

 

Anne – Laure Fayard, John Weeks y Mahwesh Khan en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que el experimento natural que se ha visto forzado a vivir el mundo debido al coronavirus demuestra que los académicos y visionarios de la tecnología que habían estado hablando desde la década de los 80 del pasado siglo sobre las posibilidades del trabajo a distancia no estaban exagerando. Investigaciones anteriores a la pandemia establecían que algunos trabajadores en los ricos países industrializados podían trabajar eficazmente desde sus domicilios y que aproximadamente el 80% desearía poder hacerlo, al menos parcialmente. Después de varios meses de teletrabajo los profesionales han aprendido, también, que la mayor parte de las tareas se pueden abordar y que la mayoría de las reuniones funcionan bien sin la presencia física en una oficina.

 Evidentemente las organizaciones no van a abandonar de repente sus sedes físicas, porque ir a la oficina no se limitaba exclusivamente al trabajo. Y la tecnología no va a hacer que la socialización dependa menos de los contactos interpersonales directos, al menos por el momento. Pero es el momento de repensar el diseño del espacio físico de las mismas.

 Antes de la pandemia la mayor parte de los negocios consideraban a la oficina como el lugar donde se podía realizar el trabajo. Después de la pandemia la oficina se convertirá en un lugar secundario donde realizar determinadas tareas y reuniones, especialmente en el caso de los trabajadores del conocimiento. La mayor parte de los trabajos se podrán realizar desde casa gracias a la creciente funcionalidad de las tecnologías de información y de comunicación. Como resultado, los empleados trabajarán cada vez más en lo que los autores llaman una oficina híbrida, ya que se moverán entre un espacio de trabajo en sus domicilios y una oficina tradicional. Esta última será la que les  facilite un espacio cultural en el que relacionarse y conseguir un anclaje social y fomente el aprendizaje y la colaboración. Diversos estudios han mostrado que las interacciones  frecuentes entre las personas  conducen al compromiso y al apoyo y cooperación entre las personas que forman los equipos.

 Lograr crear una oficina híbrida que funcione requiere tener en cuenta distintos factores Entre ellos:

 1.- LA OFICINA COMO UN ANCLA SOCIAL

 Al comenzar a trabajar en remoto parece ser que las relaciones sociales prosperan. Pero con el tiempo los problemas emergen. Hasta los que se consideran a sí mismos introvertidos  que disfrutan trabajando en casa llegan a pensar que puede convertirse en algo demasiado bueno. Numerosos estudios sobre psicología cognitiva y neurociencia demuestran que la cognición humana depende no solo de la forma en la que el cerebro procesa las señales , sino también del entorno en que dichas señales se reciben. Esta es la razón por la que el limitado lenguaje corporal que se puede observar en videoconferencias puede desencadenar malas interpretaciones y dificultar el que se estrechen lazos personales. Compartir un espacio hace que las personas puedan interpretar los estados de ánimo y las personalidades de los demás facilitando la construcción y el afianzamiento de las relaciones.

 Un breve encuentro ante la mesa de un compañero puede conducir a lo que el psiquiatra Edward Hallowell llama “un momento humano”: una interacción  cara a cara que permite que la empatía, la conexión emocional y las señales no verbales complementen a lo que se está diciendo y compartiendo.

Cuando la comunicación tiene lugar en remoto la conexión es mucho más débil y las señales no verbales son más difíciles de captar, aunque las personas se puedan ver unas a otras a través de una pantalla. En los “momentos humanos” las personas con frecuencia se llenan de energía y normalmente van a empatizar entre sí, lo que supone un apoyo a la cultura organizacional y a la colaboración. Investigaciones de la neurociencia sugieren que la química de las personas en estos momentos humanos es distinta de la de los que son puramente transaccionales.

Muchos encuentros a distancia están centrados exclusivamente en la tarea y libres de conexiones emocionales. Las reuniones son importantes, pero no más que los “momentos humanos, porque es con las relaciones y no con los meros actos de colaboración con lo que se genera confianza. Diversos estudios han mostrado que las interacciones frecuentes cara a cara conducen al compromiso, al apoyo y a la cooperación entre los miembros de los equipos. Esta es la razón por las que muchas compañías tecnológicas que se enorgullecen de realizar el 10%% del trabajo online siguen manteniendo oficinas físicas.

2.- LA OFICINA COMO ESCUELA

Cuando las organizaciones se centran en el trabajo on line necesitan considerar el impacto que puede tener en la forma en que se comparte el conocimiento. Gran parte puede ser codificado y distribuido por sistemas de gestión del conocimiento a todos los empleados, ya trabajen en una oficina o a distancia. Pero el conocimiento realmente crítico para las organizaciones no se puede hacer explícito. Si, por ejemplo, preguntamos a los trabajadores nuevos en cualquier compañía dirán que aprendieron lo mismo al observar a sus compañeros y jefes y al interaccionar con los distintos grupos de interés que al asistir a las clases de orientación de nuevos empleados o de formación especializada, si no más. Clásicamente este aprendizaje en el puesto de trabajo se realiza a través de observar directamente lo que ocurre alrededor de ellos: “cómo se hacen las cosas aquí”, especialmente de sus mentores.

La tecnología se puede utilizar para facilitar este tipo de aprendizaje, pero en un entorno laboral físico es más fácil. En septiembre de 2020 Jamie Dimosn, CEO de JPMorgan Chase dijo que tras seis meses de trabajo en casa los empleados más noveles estaban perdiendo los beneficios intangibles de estar juntos en una oficina y del aprendizaje espontáneo y de la creatividad que surge del contacto humano. Las personas solo tienen que estar separadas por una distancia de 50 metros para que la comunicación decrezca.

3.- LA OFICINA COMO CENTRO DE COLABORACIÓN NO ESTRUCTURADA

Cuando las personas con distintas funciones y de distintos departamentos colaboran pueden solucionar problemas complejos y generar nuevas ideas innovadoras. Esta colaboración normalmente se genera por encuentros casuales, como por ejemplo alrededor de la máquina de café o de la fotocopiadora, en las que las personas conocen e identifican a otros con los que pueden trabajar o pedir su ayuda.

Aunque no podamos planificar estas conversaciones informales podemos facilitar el que ocurran creando espacios para ello.

Este tipo de colaboración no estructurada requiere contacto personal cercano lo que no es posible si las personas trabajan desde casa. También es difícil de alcanzar si los compañeros están situados en el mismo edifico pero muy separados entre sí.

4.- LA OFICINA DEL FUTURO

La tecnología actualmente disponible no solo está facilitando el teletrabajo, también está automatizando progresivamente gran parte las tareas rutinarias que tradicionalmente definían  los puestos de trabajo de las personas. Juntos estos dos factores están redefiniendo el significado del trabajo y el rol de los empleados en las organizaciones. Cada vez más lo que estás necesitan de las personas es su creatividad, y como hemos visto las personas son más creativas cuando están juntas y pueden compartir “momentos humanos”. Por esta razón se necesitan los espacios físicos, pero las oficinas del mañana tendrán que ser muy diferentes de las actuales y tres aspectos las definirán, por lo que  tendrán que:

a).- Estar diseñadas para los “momentos humanos”. El nuevo enfoque requiere un equilibrio entre la privacidad y el espacio abierto, incorporando elementos que promuevan las interacciones sociales de muchos tipos, desde una charla breve al lado de una escalera a los cotilleos en la máquina de café. Entre estos elementos podemos tener una habitación donde unas pocas personas se puedan reunir para preparar una presentación o una mesa amplia de reuniones para que puedan sentarse alrededor de ella y puedan compartir ideas entre sí y con  todos los que pasen cerca, por ejemplo.

b).- Estar personalizadas para adaptarse a la tecnología. La tecnología nos ha ayudado a llevar a casa trabajo que podemos realizar de forma más eficiente en solitario. También nos puede ayudar a comprender mejor cómo operamos socialmente y este entendimiento nos puede conducir a un diseño y a un uso más eficaz de los espacios sociales.

La tecnología puede, asimismo, apoyar las relaciones entre las personas que trabajan en sus casas y las que trabajan en la oficina. Por ejemplo en la década d elos 80 del pasado siglo investigadores de Xerox PARC crearon un espacio que combinaba vídeo, audio y tecnologías de computación para apoyar las interacciones entre sus laboratorios en Palo Alto y Portland. Esto permitía a los profesionales concertar desde áreas de descanso unos con otros virtualmente. Experimentos similares en el reino unido y en la Universidad de Toronto muestran que aunque sea un contacto periférico entre las personas ayuda a las personas que trabajan en remoto a sentirse más cerca a los que no lo hacen y viceversa.

c).- Estar gestionadas para fomenten las relaciones. Los directivos deben asegurarse de que cuando las personas vayan a trabajar a las oficinas sientan que están autorizados a socializar y conectar con sus compañeros. Además deben reforzar este comportamiento pasando tiempo ellos mismos en las áreas comunes y participando en los eventos sociales.

Un ejemplo es la consultora Frog que tiene oficinas o “estudios” en numerosos países que la compañía utiliza para cementar las conexiones sociales  entre sus profesionales y para enseñar a los nuevos cuál es su cultura. Los rituales que promueven el aprendizaje van desde reuniones los lunes por la mañana donde se discuten nuevos proyectos  u otros temas de interés para los profesionales a los miércoles de bienestar cuando, por ejemplo pueden recibir los trabajadores clases de yoga a tiempo para compartir el café todas las tardes o “happy hours” para los miembros del equipo y ocasionalmente para los clientes.

Estos rituales ofrecen la oportunidad a los empleados más jóvenes y más maduros para mezclarse, compartir historias sobre sus proyectos y vidas e informalmente pedir consejos. El trabajo y el aprendizaje fluye tanto en estos entornos como en otros más formales.

Cuando todos volvamos al trabajo en las oficinas será esencial evitar identificar el presencialismo con el trabajo duro. Si volver a la oficina significa el realizar solo trabajo individual y reuniones centradas en tareas  se habrán perdido las lecciones positivas aprendidas durante la pandemia y el desempeño y la cultura de la organización podrán verse comprometidos. Para que esto no ocurra los líderes cuando estén en las oficinas deberán ser un modelo del tipo de conductas sociales que quieren fomentar en sus profesionales y procurar, también, que un día en la oficina no signifique un día de reuniones, y que éstas deben incluir actividades que puede resultar complicadas abordar a distancia como una sesión de brainstorming en la que los participantes se mueven alrededor de una mesa. Asimismo las compañías deben asegurarse de que sus empleados no estén siempre conectados si quieren garantizar el compromiso y la creatividad. Hacer pausas puede resultar complicado sobre todo si son monitorizados por software de vigilancia o si están dirigidos por jefes que piensan en el tiempo en pantalla más que en un resultado productivo.

Como conclusión los autores exponen que como muchas organizaciones permiten a sus profesionales que trabajen en remoto al menos durante parte de sus jornadas laborales merece la pena recordar que la colaboración distributiva ya tiene una larga historia y lo que ésta nos dice y nuestra experiencia contemporánea muestra es que la infraestructura de apoyo, la tecnología y los procesos son necesarios pero no suficientes para una colaboración productiva. Las personas seguimos necesitando tener puntos de contactos personales que ofrecen oportunidades para aclarar y alinear las expectativas, para refrescar reglas y prácticas laborales y para construir o revivir la confianza. En un mundo que promueve y permite el trabajo desde casa es muy importante volver a reunir a las personas en oficinas para que puedan satisfacer esas necesidades humanas.