CÓMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES GESTIONAR LOS PREJUICIOS

 

Francesca Gino y Katherine Coffman en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que para garantizar la diversidad, inclusión y equidad muchas organizaciones están recurriendo a la formación para detectar y controlar los prejuicios inconscientes.

En todo el mundo, como respuesta a la protesta  pública ante  incidentes racistas en el trabajo y a las crecientes evidencias sobre el impacto de tener empleados que se sienten excluidos, los líderes de las organizaciones están luchando para  lograr que éstas sean más diversas, inclusivas y justas. La formación relacionada con la gestión de  los prejuicios inconscientes ha sido una de las herramientas más utilizadas ya que busca incrementar la identificación de los cortocircuitos mentales que nos conducen a juicios instantáneos, con frecuencia basados en la raza y en el género, sobre los talentos o carácter de las personas. Su objetivo es reducir los prejuicios  en las actitudes y comportamientos en el trabajo.

Investigaciones sugieren que  la formación convencional en estos temas no está funcionando. En 2019 un meta- análisis, de más de 490 estudios, realizado por Patrick Forscher y sus colaboradores encontró que este tipo de formación no modificaba los prejuicios. Otros estudios revelaron que incluso podía producir efectos indeseados: mandar el mensaje de que los prejuicios son involuntarios y están muy extendidos puede hacer creer a las personas que éstos son inmanejables y pueden conducir a mayor discriminación, no a menor nivel de la  misma.

La formación más eficaz debe ir más allá de incrementar la conciencia de los prejuicios y su impacto. Para ello:

a).- Debe enseñar a gestionar los prejuicios, cambiar los comportamientos y a hacer seguimiento de los progresos.

b).- Tiene que facilitar información que contradiga a los estereotipos y permita a los profesionales conectar con otros compañeros cuyas experiencias son distintas a las suyas.

c).- Debe apoyarse no solo en una sesión educativa aislada, sino que implica un camino más largo y cambios estructurales en las políticas y operaciones, tales como la estandarización de los procesos de contratación o la incorporación de incentivos para mejorar la diversidad.

d).- Tiene que ir ligada a un compromiso real y a largo plazo de las organizaciones, al pensar éstas que es un aspecto que merece la pena y es importante.

Diversos estudios demuestran que tras este estilo de  formación no solo los profesionales mostraban menos prejuicios sino que comenzaban a considerar a su entorno laboral más inclusivo, un lugar en el que las diferencias eran apreciadas y no solo toleradas. Las personas de color, las mujeres y las personas con discapacidades comentaban que experimentaban  un mayor sentimiento de pertenencia y un mayor respeto a sus contribuciones.

Las autoras, para conocer qué es lo que moviliza a estos cambios positivos han entrevistado a docenas de líderes de compañías, de diversos sectores, que han implementado programas rigurosos de formación en relación con los prejuicios y han encontrado que:

I.- LOS ENFOQUES TRADICIONALES FALLAN PORQUE:

1.- La formación suele ser voluntaria con lo que los que asisten a ella suelen ser los profesionales que ya están familiarizados con los prejuicios y están interesados en reducirlo.

2.- Las organizaciones no suelen hacer un seguimiento de las métricas que les pueden mostrar la realidad de aspectos tales como la raza y género de los nuevos contratados, de los profesionales promocionados o de los que han recibido algún tipo de reconocimiento o premio.

3.- En la mayor parte de los casos la formación no va más allá de la presentación de la ciencia que está detrás de los prejuicios y de los costes que la discriminación tienen para las organizaciones. Solo en un porcentaje muy reducido los programas de formación incluyen estrategias para reducir los prejuicios.

II.- UN MODELO MÁS EFICAZ SE CARACTERIZA POR:

a).- Facilitar a las personas herramientas concretas para  modificar su comportamiento.

b).- Ayudar a que los profesionales comprendan mejor las experiencias de los demás.

c).- Conseguir que los empleados se sientan más motivados para ser inclusivos.

Patricia Devine y sus colaboradores han desarrollado un enfoque al que llaman: “eliminador de prejuicios” que enseña lo que son los prejuicios implícitos, cómo se pueden medir y cómo pueden dañar a las personas de color. Tras la formación los alumnos realizan un “test de asociación implícita” para demostrar que todos somos víctimas de los prejuicios inconscientes en un cierto grado y para que los participantes reciban información y feedback sobre su nivel personal de prejuicios. Posteriormente aprenden cómo superar los prejuicios a través de una combinación de estrategias, que incluyen decir cuáles son nuestras opiniones estereotipadas, recoger información más individualizada sobre las personas, adoptar las perspectivas de los demás o incrementar las interacciones con distintos tipos de personas. Una vez que han aprendido en qué consiste cada estrategia los alumnos deben presentar ejemplos de cómo las usarían en sus propias vidas. Se les enseña que las estrategias se refuerzan entre sí y que cuanto más se practican más eficaces son. Este enfoque se ha utilizado también para disminuir, por ejemplo, los prejuicios de género en los patrones de contratación de profesionales en la Universidad de Wisconsin, con resultados muy positivos.

Las organizaciones que obtienen buenos resultados con este tipo de entrenamiento adoptan un enfoque similar al de Devine y además procuran que tanto a nivel individual como organizacional se realice el seguimiento y la reflexión sobre los progresos realizados y se identifique dónde son necesarios mayores cambios.

III.- LOS ELEMENTOS DEL PROGRAMA FORMATIVO DEBEN CENTRARSE EN:

1.- Enfatizar que la persona “tiene el poder”

La formación debe ir dirigida a que los empleados actúen para ser más conscientes de sus prejuicios. La idea es facilitarles los medios para el cambio mientras se les cierra la vía de escape, esa voz interior que nos dice que hemos nacido de esa forma y que no podemos hacer nada para cambiar. Para ello existen diversas formas de hacerlo. Entre ellas destacan.

a).- Superar la negación. Aunque seamos conscientes de nuestros prejuicios con frecuencia somos ignorantes de su extensión y consecuencias. La negación está muy extendida pero si las personas no admiten la existencia de los prejuicios no pueden hacer nada para evitarlos.

Uno de los argumentos   más frecuentes es que la formación tradicional se centra en casos extremos de abuso y acoso, lo que da a los profesionales la excusa para decir: “Yo nunca haría eso” y por tanto desinteresarse. Mientras es importante tratar los extremos la formación debe enfocarse en los escenarios en los que los líderes y empleados sutilmente excluyen a otros o valoran poco sus contribuciones, que constituyen una de las formas más insidiosas de una conducta llena de prejuicios.

Microsoft en su formación sobre el tema incluye vídeos que muestran diversos escenarios cotidianos en el entorno laboral. En uno de ellos la única mujer en un equipo intenta exponer sus ideas y es interrumpida continuamente hasta que otro miembro del equipo se da cuenta y le pide que hable.

b).- Centrarse en el potencial de cambio. Los alumnos deben aprender que mientras los prejuicios son frecuentes, no son aceptables y se pueden evitar.

c).- Facilitar ejemplos sobre cómo modificar los comportamientos. La formación en Microsoft incluye en cada una de sus secciones una mejor práctica para superar los prejuicios, tal como examinar nuestras creencias y presunciones. A los participantes se les dice que la siguiente vez en que sean conscientes de que están haciendo un juicio sobre los antecedentes de alguien cuestionarse si éstos pueden ser un activo. Esta es una forma sencilla de reformular la forma de pensar en una persona o en una situación. La formación también enseña a los profesionales que pueden contrarrestar los prejuicios  que pueden surgir al contratar a alguien o al asignar un proyecto si identifican los requisitos de un rol antes de evaluar a los candidatos potenciales.

d).- Romper estereotipos. Los estereotipos que tenemos sobre nosotros o sobre otros influyen profundamente en nuestros comportamientos. Por ejemplo Cofman ha encontrado que la falta de confianza en sus propios talentos lleva a que las mujeres en campos considerados tradicionalmente como masculinos, como la tecnología, se comporten de forma que compromete sus éxitos, tales como sugiriendo menos ideas, particularmente cuando trabajan con hombres o no buscando ocupar roles para los que si están cualificadas. El hecho de pedir a los alumnos que presenten ejemplos que desafíen a los estereotipos puede reducir los prejuicios.

2.- Generar empatía

Diversas investigaciones muestran que sentimos menos empatía hacia las personas que parecen distintas a nosotros y como resultado tendemos a tratarlas peor. Esta es la razón por la que conectar con los demás a través de la empatía puede mejorar nuestras interacciones con otras razas, géneros u otras diferencias.

Podemos nutrir la empatía:

a).- Ofrecer oportunidades para tomar la perspectiva de otros. Muchos estudios han encontrado que naturalmente no nos ponemos en el lugar de los demás, pero que si lo hacemos mostraremos un mayor interés en el bienestar de los demás y mantendremos relaciones más positivas.

b).- Mantener discusiones en grupos pequeños. De esta forma se facilita el que las personas conozcan las perspectivas y experiencias  de los demás. Estas discusiones también se pueden realizar de forma virtual, por ejemplo a través de foros con un moderador para poder responder a preguntas y ofrecer los recursos.

3.- Fomentar las interacciones entre personas de distintos grupos

Éstas son un potente antídoto contra los prejuicios. Investigaciones muestran que las personas de raza blanca tienen pocos encuentros interraciales experimentan ansiedad al interactuar con personas de raza negra o tienden a evitarlas totalmente. Pero establecer relaciones con miembros de otros grupos puede ampliar nuestras redes sociales, disminuir nuestro estrés al juntarnos con personas diferentes a nosotros y reducir nuestros prejuicios. Algunas formas eficaces de lograrlo son:

a).- Ampliar nuestra red. Las sesiones de formación pueden server para ayudar a que los profesionales conozcan a otros distintos a ellos, aunque sea por vía virtual.

b).- Fomentar la curiosidad. El deseo natural de adquirir nuevos conocimientos e información puede reducir los prejuicios y los comportamientos discriminatorios. La curiosidad nos lleva a querer conocer a nuestros compañeros mejor en lugar de hacer presunciones. La formación puede ayudar al procurar que los alumnos trabajen juntos formando equipos.

c).- Incentivar que los profesionales realicen un seguimiento y valoración de sus interacciones. La formación debe promover el que las personas reflexionen sobre cómo pasan tu tiempo en el trabajo y con quién, así como si al asignar trabajos sus elecciones muestran algún prejuicio o con quiénes tienden a mantener conversaciones espontáneas, por ejemplo.

4.- Fomentar las buenas prácticas y el aprendizaje continuo.

Si los líderes quieren que sus organizaciones sean más justas y diversas deben ayudar a que sus profesionales implementen las lecciones aprendidas con la formación para disminuir los prejuicios. Algunas medidas que pueden adoptar las personas son:

a).- Comprometerse a mejorar.  La formación debe ofrecer a los líderes y a los empleados tiempo para que consideren reflexivamente sus motivaciones para reducir sus prejuicios. Pueden, por ejemplo, ser el deseo de tener la reputación de intentar siempre inclusivo o de atender mejor a unos clientes diversos creando una fuerza laboral caracterizada también por su diversidad. Independientemente de la meta el hecho de seleccionar una razón específica es un primer paso para la mejora. Este compromiso es más fácil cuando los participantes ven las evidencias de cómo los prejuicios inconscientes afectan a su trabajo.

b).- Encontrar un mentor y pedir feedback. Con frecuencia carecemos de una visión clara de cuáles son nuestros prejuicios y de cómo afectan a los demás. Durante la formación los alumnos pueden identificar a un mentor que puede observar su comportamiento para detectar prejuicios o aconsejarles cómo solicitar feedback de los demás. Los miembros del equipo pueden sentirse más cómodos si aportan sus opiniones de forma anónima o pueden seleccionar a una persona para que monitorice las reuniones para encontrar señales de prejuicios. Aceptar que tenemos prejuicios no es fácil pero aprender del feedback es clave para ser más inclusivos.

c).- Hacer un seguimiento de las mejoras. Es crucial que las personas se responsabilicen de que sus comportamientos cambien verdaderamente a lo largo del tiempo.

5.- Establecer estrategias amplias para alcanzar un mayor impacto

 Cuando las organizaciones asumen un amplio compromiso para promover la diversidad, la justicia y la inclusión el de los profesionales se incrementa. Para lograrlo deben:

a).- Construir las bases. El primer paso consiste en recoger datos sobre la representación y dispersión de las personas de distintos grupos en la organización, de las percepciones de los empleados sobre la inclusión y sobre dónde pueden estar fallando los procesos relacionados con la diversidad. Estos datos sugerirán cuáles son los temas formativos que podrán tener un mayor impacto en los profesionales. Los líderes pueden, también, establecer un comité para supervisar e informar de los progresos en relación con las metas de inclusión, diversidad y justicia. Estas acciones necesitarán contar con la financiación adecuada.

b).- Medir la efectividad de la formación. Es muy importante para mejorar ésta en el tiempo. Implica recoger datos sobre el compromiso con la formación. Microsoft, por ejemplo, lo hace con la cumplimentación de cuestionarios por parte de los participantes y estudiando qué es lo que hace que los equipos, unidades y empleados consuman contenidos formativos sobre el tema. También las organizaciones deben hacer un seguimiento de los resultados que esperan conseguir y asegurarse que se han producido los cambios deseados. En este sentido compañías como Microsoft o Corning publican los datos demográficos de sus empleados en sus informes públicos anuales. Pedir que los profesionales directamente afectados por los prejuicios compartan su experiencias antes y después de la formación puede ayudar, asimismo, a los líderes a comprobar si se han producido cambios significativos.

c).- Alentar a que los profesionales tomen mejores decisiones. Después de la formación las organizaciones pueden establecer medidas que animen a las personas a adoptar nuevas estrategias. Por ejemplo a los encargados de la selección de los profesionales se les puede pedir que reflexionen sobre los requisitos clave de un puesto antes de valorar a los candidatos.

d).- Revisar y repensar las políticas.