LAS COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES DEL FUTURO I: EL LÍDER "FUTURISTA" Y EL LÍDER "YODA"

 

Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade” plantea que además de los patrones mentales que hemos comentado en entradas anteriores los líderes del futuro deben contar con una serie de 5 competencias. Éstas son:

I.- CAPACIDAD DE MIRAR HACIA EL FUTURO: LÍDER “FUTURISTA”

Los líderes “futuristas” ayudan a que los individuos y las organizaciones no se sorprendan ante lo que el futuro puede traer consigo. Pensar hacia el futuro implica mirar a distintos escenarios y posibilidades, en lugar de seleccionar uno y mantenerse en él. Con el ritmo tan rápido de cambio que estamos viviendo los líderes deben ser capaces de responder a los cambios y anticiparse a ellos teniendo planes preparados. Esto es especialmente importante cuando la organización está en una situación boyante y tanto el líder como sus equipos pueden caer en la complacencia.

Los “futuristas” utilizan una estrategia para ayudarles a pensar en y a visualizar las posibilidades que se conoce como el “cono de las posibilidades”. Imaginemos que estamos mirando por el extremo estrecho del cono. Éste representa el horizonte temporal más cercano que puede ser desde un día hasta, quizás, un año. Cuanto más corto sea este horizonte, más predecibles son las cosas normalmente, lo cual significa que tendremos menos escenarios o posibilidades que considerar. Cuando miramos más profundamente en  el cono el horizonte del tiempo se expande y el cono se hace más grande, lo que implica que el número de escenarios y posibilidades que tenemos que considerar se incrementa. Existen diversos tipos de posibilidades a tener en cuenta, el primer grupo es el formado por los escenarios posibles pero poco probables, el segundo incluye las posibilidades que seguramente ocurran y el tercero las que querríamos que ocurriesen.

Estas diferentes posibilidades pueden ser bastante subjetivas y depender de numerosos factores, incluyendo nuestra habilidad para identificar patrones, de nuestra disposición a identificar y seguir nuevas tendencias relevantes, así como para dedicar tiempo a detectar señales que nos puedan facilitar pistas sobre lo que puede traer el futuro. Para los líderes esto significa que tienen que estar más conectados que nunca con sus redes ( por ejemplo, clientes, empleados  hasta competidores) y que tienen que pensar en términos de posibilidades y escenarios en lugar de centrarse en una sola posibilidad y escenario, que es la situación en la que los líderes actuales parecen sentirse más cómodos. Como líderes nos debemos centrar en minimizar las ocasiones en que nos sentimos sorprendidos por lo que el futuro nos puede traer.

Jacob recomienda a los líderes que consideren las siguientes preguntas cuando tengan que tomar una decisión:

1.- ¿Por qué puede pasar esto o no pasar?

2.- ¿Qué más puede pasar?

3.- ¿Qué es lo que quiero que pase y cómo puedo hacer que pase?

4.- ¿Qué factores pueden intervenir para facilitar o impedir que esto pase?

II.- CAPACIDAD DE SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE. EL LÍDER “YODA”

Los líderes del futuro deben ser capaces de canalizar su “yoda” interno lo que implica ser emocionalmente inteligentes, específicamente practicando la empatía y el autoconocimiento.  

La empatía es algo que los líderes deben practicar. Según el estudio 2018 State of Workplace Empathy” el 87% de los altos ejecutivos en Estados Unidos creen que el desempeño financiero de una compañía está ligado a la empatía en el trabajo.

Los líderes la pueden demostrar en muchos escenarios tales como al tratar de resolver un conflicto procurando entender las perspectivas de todos, al procurar crear seguridad psicológica en un equipo, al fomentar la  colaboración o al tomar mejores decisiones al tener en cuenta tanto las implicaciones para el negocio como para las personas. Por ejemplo es fácil asumir que en un momento de vulnerabilidad si alguien pide ayuda en el trabajo, esa persona no tiene las competencias requeridas para el trabajo. Pero una respuesta empática ante esta situación podría ser: “Entiendo cómo te sientes. Yo he estado en una situación similar al empezar a trabajar aquí”.

Además de la empatía el otro aspecto de la inteligencia emocional que mencionaron con más frecuencia los directivos entrevistados por Jacob  fue el de la autoconsciencia que implica el ser conscientes de nuestras propias emociones, sentimientos, estado mental, motivos y deseos. Según Tasha Eurich, autora de “Insight: the surprising truth about how others see us, how we see ourselves and why the answers matter more than we think” la autoconsciencia tiene dos componentes:

a).- Interna: cómo vemos nuestros valores, pasiones, pensamientos, sentimientos y emociones.

b).- Externa: conocer y comprender cómo nos ven los demás.

En sus investigaciones Eurich y su equipo han encontrado que un 95% de las personas creemos que somos autoconscientes, pero solo lo son entre un 10 y un 15%. Becky  Winkler mantiene que la asociación entre altos niveles de autoconsciencia y éxito se explica porque los líderes que son conscientes de sus debilidades  son capaces de seleccionar a personas para que les rodeen que tienen un desempeño mejor que ellos en las áreas en las que son débiles.

Un estudio de Korn Ferry realizado en 2017 mostró que los líderes más emocionalmente inteligentes despliegan una serie de comportamientos comunes entre los que destacan:

1.- Escuchan más que hablan.

2.- Enfatizan el cómo y el por qué en lugar de decir sencillamente a sus equipos lo que tienen que hacer.

3.- Logran el compromiso de los miembros de sus equipos y reconocen sus contribuciones en lugar de estar continuamente corrigiendo y criticando sus errores.

4.- Resuelven los desacuerdos abiertamente y gestionan las emociones de las personas durante los conflictos.

5.- Entienden qué es lo que motiva, da energía  y compromete a las personas en sus equipos  y crea entornos que estimulan dicha energía.

6.- Animan a los miembros de sus equipos a que permanezcan al menos 5 años en la organización porque se sienten comprometidos y capaces de realizar su trabajo con eficacia.

Si los líderes quieren desarrollar sus competencias para llegar a ser un líder “Yoda” tienen que tener en cuenta en relación con:

A).- LA  EMPATÍA

Las recomendaciones de Brené Brown que tras más de dos décadas dedicadas al estudio de la empatía ha desarrollado un enfoque de cuatro pasos para practicar y mostrar empatía que cualquier líder puede practicar. Éstos son:

1.- Ponernos con perspectiva en el lugar de  los otros.

2.- No juzgar y escuchar.

3.- Reconocer emociones en otras personas que quizás hemos experimentado también nosotros previamente.

4.- Comunicar y transmitir que podemos reconocer esa emoción.

El núcleo de la empatía está en crear una conexión humana emocional con otra persona. Pero, como Brown advierte el hacerlo, con frecuencia, requiere que pensemos, recordemos o reflexionemos sobre cosas y emociones que no siempre nos resultan agradables o cómodas ya que nos pueden hacer vulnerables.

Tenemos también que tener en cuenta que la empatía es controlada por una parte del cerebro llamada la circunvolución supramarginal y los investigadores han encontrado que cuando se tienen que tomar decisiones rápidamente esta región no funciona correctamente. Por eso es tan importante comenzar por escuchar y dedicar tiempo para hacer una pausa antes de responder o actuar. Tampoco podremos practicar la empatía salvo que nos encontremos en un estado neutral o similar al de la otra persona. Si, por ejemplo, estamos muy emocionados por una promoción y la otra persona se siente frustrada por haber tenido una mala evaluación resultará difícil poder establecer una conexión. Debemos ser capaces de ponernos mentalmente en la situación de esa persona e imaginar una experiencia similar o, al menos, intentar procurar estar en un estado mental  neutral.

B).- LA CONSCIENCIA DE UNO MISMO

En relación con la autoconsciencia Tasha Eurich descubrió un hecho inquietante: existe una relación inversa entre la consciencia de uno mismo y el poder, lo que implica que cuánto más vamos ascendiendo en nuestra organización menos conscientes de nosotros vamos siendo. Por esta razón es tan importante que los líderes practiquen la autoconsciencia. Esto se puede hacer de diferentes formas tanto para el aspecto interno como el externo. En relación con:

a).- La autoconsciencia interna.  Eurich recomienda dejar de preguntarnos “por qué” y pasar a cuestionarnos el “qué”. Con frecuencia nos preguntamos a nosotros mismos por qué nos sentimos de determinada manera o por qué hemos hecho algo, como por ejemplo ¿Por qué me siento tan mal? o ¿Por qué le dije esto a mi colaborador?. Nos hacemos este tipo de preguntas en un intento de practicar la introspección pero desgraciadamente la respuesta a la pregunta “por qué” se encuentra en nuestro inconsciente, lo cual implica que no sabemos realmente por qué hacemos algunas cosas o nos sentimos de determinada forma, pero fabricamos razones que luego utilizamos para justificar nuestros sentimientos, comportamientos o acciones.

Por tanto, es mejor centrarse en el “qué”. Por ejemplo: ¿Qué es lo que hace que me sienta tan mal?, ¿Qué es lo que hizo que yo le dijese eso a mi compañero? Al pensar en el “qué”, como líderes, nos resulta más fácil desarrollar un pal para que podamos empezar a plantearnos preguntas como: ¿Qué es lo que voy a hacer en el futuro para asegurarme de que no me siento de esta forma? O ¿Qué puedo hacer para asegurarme que en el futuro tomo mejores decisiones?

b).- La autoconsciencia externa. En este caso lo mejor que podemos hacer es buscar feedback sincero de los demás. Como líderes no debemos querer oír solo cumplidos sobre lo buenos que somos, sino que tenemos que crear un entorno abierto y seguro en el que los miembros de nuestro equipo y compañeros puedan dirigirse y ser honestos con nosotros. El feedback positivo es bueno recibirlo pero es el crítico el que nos va a ayudar a mejorar.