LA IMPORTANCIA DE LOS "FANTASMAS" DE NUESTRO PASADO

Deborah Ancona y Dennis N.T.Perkinsen la edición de enero – febrero de Harvard  Business Review plantean que el crecimiento profesional puede verse obstaculizado por muchas razones, pero que una de las más importantes no suele ser considerada: los fantasmas de nuestro pasado.

La teoría es la siguiente: si queremos ser mejores líderes debemos buscar feedback y dedicar tiempo a la auto –reflexión. Si lo hacemos lograremos comprender y ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades, lo que nos permitirá abordar un programa de mejora personal.

En la práctica no es tan sencillo ya que aunque tengamos claro qué es lo que queremos cambiar con frecuencia no podemos hacerlo y no sabemos la causa.

Los fantasmas del pasado que son las actitudes y comportamientos fundamentales que surgen de las dinámicas familiares de nuestra infancia han viajado con nosotros hasta el presente y hasta nuestro trabajo.  Estas dinámicas nos enseñaron mucho sobre autoridad, maestría e identidad. Por lo que si algunas similares se asientan en nuestro entorno laboral es fácil que retornemos a patrones de nuestra infancia y, por ejemplo cuando negociamos con nuestro jefe y de repente  nuestro niño de cinco años aparece y deja a un lado al adulto y reaccionamos como si fuésemos niños.

Estos fantasmas no se encuentran en lo más profundo de un mar de memorias sino que crean deseos que hay que alimentar y que activamente nos guían por el mundo. Los traemos todos los días a nuestras vidas a través de un proceso que los psicólogos llaman de transferencia por el que pensamientos, sentimientos y respuestas que han sido aprendidos en un determinado  momento se activan en otro.

Un sistema es un conjunto de elementos conectados, de tal forma que si hacemos algo a uno de esos elementos los otros se verán también, afectados. Las familias son sistemas y sus sistemas están conectados dinámicamente, por lo que hace cualquiera de sus miembros afecta al resto.

Los psicólogos clínicos animan a sus pacientes a que examinen patrones que se remontan a su infancia para que puedan abordar cambios. Este enfoque está muy establecido a la hora de considerar comportamientos individuales y relaciones, pero hasta recientemente no se había utilizado en el campo de las organizaciones, donde éstas esperan que sus profesionales mantengan barreras estrictas entre sus vidas personales y profesionales y que  se muestren más racionales que emocionales, olvidando que el rol que desempeñamos en nuestras familias suele ser el que adoptamos con facilidad en el trabajo.

Estas tendencias están cambiando y muchos académicos y coaches están empezando a incorporar la teoría de sistemas “familiar” en entornos organizacionales. Lo que sugieren es la utilización no de terapias sino de una forma de auto – análisis y reflexión que puede ayudar a nuestro desarrollo como líderes, teniendo cuidado ya que cualquier exploración del pasado puede exponer asuntos sensibles y complicados.

Los autores, guiados por los dogmas de la teoría de sistemas y por su propia experiencia, han identificado  seis elementos de la dinámica familiar que suelen presentarse en el lugar de trabajo. Para poder entendernos mejor en el entorno laboral necesitamos conocerlos, el papel que cada uno ha tenido en nuestro desarrollo y cómo han intervenido para  hacernos como  somos en la actualidad. Estos factores son:

I.- VALORES Y CREENCIAS

Cada familia tiene unas características únicas que son transmitidas a los niños a través de un marco compartido de valores y creencias. Este marco, que determina los “deberes” en una familia guía los comportamientos individuales y define la identidad principal de la familia como un todo.

Entre los más frecuentes tenemos: ·”la educación es lo más importante” , implicando que es lo que hace que salgamos adelante en nuestras vidas o “ser considerado con los demás”, que suele significar que las relaciones son más importantes que otras cosas, “el padre tiene todas las respuestas y debes seguir sus indicaciones” , lo que implica que nuestro razonamiento es inferior al suyo o “ Tienes que ser un médico, abogado o ingeniero o avergonzarás a la familia” , lo que viene a significar que existe la responsabilidad de mantener el estatus que la familia ocupa en la comunidad, por ejemplo.

II.- ROLES

Todos los miembros de una familia tienden a jugar un determinado papel determinado, en parte, por su personalidad individual y en parte por la necesidad de equilibrio dinámico de su sistema familiar. Una familia puede considerar que un niño es un triunfador mientras otro es un perdedor o una desilusión o un rebelde. Los mellizos pueden dividir su mundo para crear identidades separadas, como por ejemplo una introvertida artística y otra la extrovertida y atleta, o convertirse en dos identidades idénticas que los demás no pueden distinguir. Algunos fantasmas pueden ser positivos, como la fuerza creativa, pero también pueden ser negativos.

Frecuentemente este es el rol que vamos a desempeñar en nuestro entorno laboral. Al ir identificando nuestros fantasmas debemos ir pensando en las razones por las que nos puede ser difícil abandonar un rol o identidad que puede ser querida, aunque aspiremos a ser diferentes.

III.- SECRETOS

La mayor parte de las familias guardan secretos. En ocasiones todos su miembros los conocen, pero no son compartidos con las personas fuera del entorno familiar. Otras veces solo unos determinados miembros los conocen y los esconden del resto de la familia. Los secretos intervienen en la forma en que sus integrantes se comunican y actúan. Con frecuencia suelen referirse a abuso de sustancias, enfermedades mentales, orientación sexual, divorcios, aspectos económicos y otros asuntos difíciles de reconocer y de discutir. En relación a los mismos, al igual que en el caso de los  dos factores mencionados anteriormente es importante que analicemos la forma en que pueden estar afectando nuestra capacidad de liderar.

IV.- LÍMITES

Las familias difieren significativamente en la forma en que piensan sobre estructura y límites, por ejemplo en algunas familias llegar a cenar media hora tarde con tres amigos sin avisar se considera correcto. En otras familias, sin embargo, las reglas pueden ser más rígidas y no dar de comer a cualquiera que aparezca cinco minutos tarde de la hora de comida establecida. La mayor parte de las familias se encuentran en un lugar entre estos dos extremos.

Las personas suelen encontrarse más cómodas en las organizaciones que tienen límites similares a los de sus familias. Es conveniente que seamos capaces de caracterizar cómo era nuestra familia, estructurada y con normas claras o más flexible y hasta caótica y pensemos en cómo nos sentíamos al vivir dentro de ese sistema, así como debemos reflexionar para analizar de qué forma ha podido interferir en nuestro estilo de liderazgo y en nuestra selección de trabajos.

V.- TRIÁNGULOS

Es fácil pensar que las dinámicas familiares consisten en relaciones en las que participan solo dos personas: un hijo teme a su padre, una hermana eclipsa a su hermano, etc. Pero los triángulos en las relaciones son muy importantes a la hora de determinar la dinámica de cualquier sistema familiar. Los padres, por ejemplo, pueden no regañar nunca a sus hijos si los abuelos están presentes o pueden intentar evitar sus propios conflictos quejándose cada uno del otro delante de su hijo. Los niños son maestros en el juego del triángulo yendo del padre a la madre y viceversa hasta que obtienen lo que quieren.

Es importante pensar en cuáles han sido  los patrones de triángulos que caracterizaron nuestra familia, quiénes los componían y qué comportamientos propiciaban para después analizar si los estamos repitiendo en nuestro liderazgo y conducta en el trabajo, así como reflexionar sobre si están beneficiando o perjudicando nuestro trabajo.

VI.- EXPECTATIVAS

Todos los padres tienen expectativas en relación con sus hijos. Algunos responden a ellas, otros lo intentan y fracasan intentando destacar en otras áreas y otros sienten el peso de las expectativas como una losa y se rebelan. No es infrecuente encontrar ejecutivos experimentados que siguen procurando cumplir las expectativas que su familia ha tenido sobre ellos, aunque en algunos casos los miembros que las tenían hayan fallecido hace años.

Es conveniente reflexionar sobre cuáles han sido para ver cómo pueden influir en la forma en la que respondemos a las expectativas que tienen sobre nosotros en el trabajo.

Los fantasmas de nuestra familia son parte de cada persona, pero no tienen que definirnos ya que si reconocemos las dinámicas que nos han moldeado podremos crear un nuevo camino de desarrollo para nosotros. Para hacerlo los autores recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Identificar nuestros fantasmas

Revisar las respuestas a todas las preguntas que nos hemos hecho en la etapa anterior y redactar un resumen de nuestras dinámicas familiares.

Ancona y Perkins han observado que cuando piden a ejecutivos que realicen este ejercicio muchos de ellos experimentan un momento de iluminación en el que finalmente pueden ver cómo partes importantes de sus complejas personalidades de repente encajan entre sí. Algunos se sienten aliviados en este momento y otros pueden sentirse avergonzados, pero a partir de este punto se abren a la posibilidad de cambios. Ver el patrón completo puede llevar algún  tiempo por lo que hay que ser paciente y no caer en la tentación de juzgarnos.

Al ir identificando nuestros fantasmas debemos pensar en las razones por las que nos puede resultar difícil dejar atrás un rol o identidad queridos, a pesar de que aspiremos a ser diferentes.

2.- Definir una meta para cambiar

Cuando revisemos nuestro resumen debemos considerar en qué forma nuestros fantasmas familiares están afectando nuestro trabajo. Primero debemos centrarnos en cómo nos están ayudando. Algunos nos hacen resilientes y son los pilares de nuestro éxito. En ese caso debemos celebrarlos y construir sobre ellos. Luego debemos pensar en aquellos que entorpecen nuestro trabajo e intentar identificar el modo en que podemos cambiarlos para ser mejores líderes. La neurociencia nos enseña que la forma más eficaz de cambiar un comportamiento consiste en crear caminos neuronales nuevos en lugar de intentar desprendernos de los ya existentes. Por tanto tenemos que definir nuestra meta como una aspiración. Es mejor, por ejemplo, decirnos a nosotros mismos: “escucha y anima a los demás a participar” que “No acapares toda la atención”, ya que la primera afirmación se centra en crear un nuevo comportamiento.

3.- Formular la meta adecuadamente

Una vez que hayamos identificado la meta debemos asegurarnos de que está formulada de forma que nos mantenga alejados de nuestros antiguos desencadenantes.

4.- Desarrollar nuevas versiones de nosotros mismos

Cuando ya tenemos nuestra meta bien formulada ha llegado el momento de comenzar a dar los primeros pasos para cambiar. Para comenzar debemos buscar y recoger pistas de cómo están funcionando nuestros fantasmas, para lo cual podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuándo toman el mando los fantasmas negativos?

b).- ¿Existen dinámicas o factores desencadenantes predecibles que los despiertan?

c).- ¿Cuándo esto ocurre, cómo nos afecta a la forma en que pensamos, sentimos y actuamos?

d).- ¿Qué es lo que tememos de los cambios?

Con una mejor comprensión de cuándo y por qué los fantasmas negativos toman el control y de la forma en que impiden nuestro desarrollo lograremos abrir un espacio para la auto - reflexión y el cambio.

Una manera de hacerlo consiste en crear lo que Herminia Ibarra llama versiones provisionales de nosotros, que son nuevas versiones que no se ven afectadas por los fantasmas al no desencadenarlos. La clave está en identificar personas que puedan ejercer de roles modelo al tener éxito haciendo lo que nosotros queremos hacer. No importa que no conozcamos a esas personas, pero sí debemos analizar todo lo que podamos sobre su comportamiento para ver cómo afrontaron retos similares a los nuestros. Encontrar múltiples roles modelo es vital porque necesitamos contar con una gran cantidad de comportamientos que probar sin la interferencia de nuestros fantasmas.

Experimentar nuevas conductas no es suficiente. La reflexión es importante para averiguar si nuestras nuevas formas de actuar han logrado cambios positivos o si nuestros antiguos pensamientos y sentimientos siguen interfiriendo, por ejemplo. Si prestamos la atención suficiente a nuestras respuestas con el tiempo seremos capaces de avanzar hacia nuevas direcciones.

Al final el liderazgo pasa por  imaginar el futuro que queremos construir para nuestra organización y para nosotros y para ello tenemos que conseguir desarrollar todo nuestro potencial por lo que debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué clase de líder y compañero quiero ser dentro de 10 años?

b).- ¿Puedo encontrar o crear un lugar que resulte hospitalario y enriquecedor para la persona que quiero llegar a ser?

c).- ¿Qué fantasmas familiares debo conservar y celebrar y cuáles debo dejar finalmente atrás?