ARQUETIPOS PROFESIONALES Y EL ESPECTRO DE SATISFACCIÓN

 

Aaron de Smet, Marino Mugayar – Baldocchi, Angelika Reich y Bill Schaninger en McKinsey Quarterly Review del 11 de septiembre plantean que más de la mitad de los trabajadores afirman que son solo relativamente productivos en el trabajo. Nuevas investigaciones sobre seis tipos de empleados muestran cómo las organizaciones pueden volver a comprometer a sus trabajadores, mientras amplifican el efecto de sus trabajadores “estrella”.

Los autores han identificado 6 tipos distintos de empleados o arquetipos en relación con el espectro de la satisfacción, el compromiso, el desempeño y el bienestar. Estos trabajadores van desde los altamente insatisfechos y activamente descomprometidos, que representan más del 10% en la mayor parte de las organizaciones y que “destruyen valor” a las “estrellas florecientes” en el otro extremos del espectro, suponiendo un 4% de la fuerza laboral en las organizaciones. Estos empleados supercomprometidos no solo tienen un alto desempeño sino que extienden su compromiso positivo a los demás.  

Un compromiso central para las organizaciones es mover al mayor número posible de empleados del grupo de  los insatisfechos hacia un mayor compromiso, lo que ofrecería a los trabajadores la oportunidad de desarrollar sus habilidades, reduciendo su insatisfacción y tasas de abandono, lo que traerá a largo plazo beneficios financieros y organizacionales.

Existen seis factores que influyen fundamentalmente en la insatisfacción y la falta de compromiso de los trabajadores. Éstos son: retribución inadecuada, ausencia de un trabajo con un significado, falta de flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, pocas posibilidades de desarrollo de carrera, compañeros de trabajo poco fiables y no colaboradores y ausencia de seguridad en el trabajo.

En cada uno de los arquetipos los niveles de satisfacción y compromiso están influidos por una combinación específica de estos factores. Los arquetipos son:

1.- LOS DERROTISTAS QUE ABANDONAN: DERECHOS HACIA LA SALIDA O YA SE HAN IDO (10%)

No tienen que ser los que tienen el desempeño más bajo, pero son los más insatisfechos y los menos comprometidos. Eventualmente sus sentimientos afectarán a su desempeño  se marcharán.

Uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan los empleadores es que sus profesionales de mayor desempeño se sientan poco valorados y caigan en este segmento, para después abandonar la organización. Para evitar esta situación los líderes deben identificar a los trabajadores con alto desempeño y con alto potencial que puedan estar explorando vías de salida para hacerles alguna contraoferta. Los buenos líderes que están conectados con sus equipos procuran hacer que éstos se sientan valorados y con retribuciones justas y posibilidades de desarrollo.

2.- LOS DISRUPTORES, ABIERTAMENTE DESCOMPROMETIDOS Y QUE SEGURAMENTE DESMORALIZARÁN A SUS COMPAÑEROS (11%)

Son los que potencialmente pueden ejercer una influencia más negativa. Al estar en una situación de “abandono silencioso” o de “abandono ruidoso” (expresando abiertamente sus sentimientos negativos) alcanzan un nivel bajo de desempeño. Chupan la energía de los demás y su motivación para trabajar.

Estos trabajadores perdieron su confianza en la organización con el tiempo y empezaron a comportarse de forma contraproductiva, pero no son inherentemente tóxicos, son sus acciones las que tienen un efecto tóxico sobre el entorno laboral.

Los líderes deben, por un lado abordar la situación de los que ya están en este grupo y por otro lado procurar que los que tienen un alto desempeño terminen en él. El desarrollo de carrera y las oportunidades de promoción, así como un trabajo con un significado,  son esenciales para este grupo para que vean que la organización está invirtiendo en ellos y que tienen un futuro dentro de ella.

Si estas estrategias no funcionan se pueden considerar cambios de escenario: nuevos roles, equipos o colaboradores pueden ofrecerles un nuevo comienzo y nuevas satisfacciones y compromisos. Si a pesar de todo, estas intervenciones no son eficaces tarde o temprano abandonarán la organización.

3.- LOS LIGERAMENTE DESCOMPROMETIDOS QUE HACEN EL MÍNIMO ESTRICTO (32%)

No están insatisfechos ni activamente descomprometidos ni son disruptores de forma que dañen la organización. Dedican el tiempo y el esfuerzo para llegar a los requerimientos mínimos de su puesto de trabajo, pero no son proactivos y no están dispuestos a sacrificar su vida personal por la laboral.

Para elevar el desempeño los líderes pueden emplear estrategia similares a las utilizadas con el grupo anterior, pero añadiendo la flexibilidad en relación a dónde, cómo y cuándo se realiza el trabajo. La autonomía es crucial para estos empleados, por lo que si son microgestionados se descomprometerán más y podrán caer en el grupo de los activamente descomprometidos.

4.- LOS “DOUBLÉ-DIPPERS”, UN FENÓMENO EN CRECIMIENTO (5%)

Son los trabajadores con un salario a tiempo completo pero que mantienen dos o más trabajos simultáneamente, frecuentemente sin el conocimiento de sus empleadores. Se conocen también como “poltrabajadores” y suelen distribuirse en dos grupos: los que están comprometidos y contribuyen y los que no lo hacen. Las dos causas que más influyen en este grupo son la inadecuada compensación y la falta de un desarrollo de carrera y de oportunidades de promoción. Por tanto, los líderes deben trabajar con el departamento de recursos humanos para trazar mapas de carreras y de responsabilidades y compensaciones justas.

5.- LOS DE CONFIANZA Y COMPROMETIDOS (38%)

Este grupo tiene los ingredientes para un fuerte desempeño sostenido si se mezcla de la forma adecuada. Los individuos e este arquetipo se sienten motivados por trabajos que tengan un sentido, por la flexibilidad y por un entorno de trabajo que tenga compañeros colaboradores. La compensación adicional no va a motivar a este grupo pero la falta de justicia o inequidad sí va a desmotivarles.

6.- LAS ESTRELLAS FLORECIENTES QUE CREAN VALOR Y ELEVAN A LOS DEMÁS (4%)

Representan los mejores talentos de la organización. Obtienen altos niveles de bienestar y desempeño mantenidos debido a un círculo virtuoso de factores. Crean un equilibrio vida personal y laboral porque son adaptables y resilientes. Han encontrado un significado en su trabajo lo que les permite alcanzar resultados estelares no solo por si mismos sino con los demás. Tienen un enorme efecto positivo al garantizar la seguridad psicológica y confianza en los entornos de sus equipos. Existe el riesgo de que caigan en el burnout por una excesiva carga de trabajo al ser requerida su colaboración en numerosos proyectos, por lo que los líderes deben limitar el número de proyectos en los que puedan estar involucrados.